十年時間里，在排名全球市值前十大的企業中，傳統工業化組織企業已經大都被和數字經濟有關的平臺型組織所取代。中國數字經濟占當年 GDP 比重同樣逐年提高，而整個商業環境也呈現出行業邊界快速被弱化甚至被打破的趨勢，壁壘越發薄弱，跨界“打劫”越發常態化，市場競爭的激烈度正在加劇!
當企業如何擁抱數字化經濟、尋求數字化轉型成為了中國經濟新舊動能轉換的關鍵之時，經濟學家們通過大量調研卻發現，最根本的價值和商業邏輯從未變過。在瞬息萬變的數字經濟時代，能始終“屹立不倒”的企業大都有三個特征：以客戶為中心、效率驅動和創新驅動。而這恰好是商業的本質。正如浙江大學管理學院副院長謝小云所言：“只有真正知道不變的再去擁抱變化，你才不是隨波逐流。”
在這個時代中，不想被取代，不愿走向消亡!就必須正視，而正視的含義不僅是指冷靜的反思，更需要壯志激烈的情懷與一往無前的信念。賦能便是這個時代最亟需的行為和主題。
大商的困惑
今年年初，茅臺宣布從 2 月起，全面停止包括茅臺酒在內的各子公司定制、貼牌和未經審批產品所涉及業務，相關產品和包材在未經集團允許的情況下，就地封存，不再生產和銷售。
4 月初，五糧液發布《關于清理下架和停止同質化產品銷售的通知》、《“五糧液”品牌產品開發及清退管理標準》、 《五糧液集團系列酒品牌和產品開發及清退管理標準》等相關文件，停止諸多開發產品，十余家經銷商被迫終止合作。
緊接著，汾酒發表《聲明》，表示將嚴查市場上假冒偽劣產品，并聯合汾陽市市場監督管理局、汾陽市公安局對杏花村鎮區域酒類市場開展專項檢查，對杏花村周邊商鋪存在的假冒侵權產品問題進行查處。“打假”的汾酒其實從 2018 年就開始了清理貼牌商，加強產品線管控。由此也拉開了名酒企業清理貼牌商，品牌瘦身的大幕。
收緊產品線僅僅是白酒名酒企業市場改革的一部分，渠道扁平化、電商攻城略地、專賣店終端崛起……種種變化都在告訴白酒大商們，過去的好日子一去不返，行業變了。
從 1992 年以 OEM 品牌運營能力為核心的大商崛起、渠道為王到如今，渠道光環已逐漸褪卻，廠家越來越占據主導地位大商的星光逐漸隱沒。未來何去何從?“消滅”大商的時代是否真的到來了?大商時代是否已經瀕臨結束?
酒企打響終端爭奪戰
經過 2012 年到 2014 年三年的調整，白酒市場對政務消費的依賴大大下降，商務消費和大眾消費逐漸興起和繁榮。而到了 2015 年，國民經濟發展積累到了“量變引起質變”的階段，人們生活水平有了顯著提高，消費升級、追求品質、看重品牌的消費行為逐漸成為主流，反映在白酒市場上，就是顯著的“馬太效應”，行業向名酒企業集中的趨勢日益明顯。
據國家統計局數據顯示，2018 年全年全國白酒產量達到了 871.2 萬千升，累計增長 3.1%。2019 年一至二季度全國白酒產量波動幅度較小， 2019年 1-6 月全國白酒產量達到 397.6萬千升，同比增長 2.2%。經過五年的調整期，白酒行業的競爭格局也日漸清晰，規模以上白酒企業數量不斷增加，而以中小作坊形式存在的白酒企業數量進一步減少。尤其是高端白酒市場，競爭格局更為穩定，形成“茅五洋”領銜的第一梯隊，和劍南春、瀘州老窖等為代表的次高端梯隊，全國名酒之下，省酒代表隊也在成形。
名酒規模的擴大與行業占比大幅度提升，20 年前，白酒前十大企業銷售行業占比，約為 18%;10 年前，占比在 32%;2018 年，行業占比已經超過52%，且全部為名酒企業。值得一提的是，2018 年 19 家上市白酒企業前 10家的利潤占去了整個行業的一半。
名酒規模成倍擴大、品牌影響力的大幅度提升和市場掌控力的極大強化，其典型代表是如洋河、瀘州老窖、古井、郎酒、口子窖等企業，最大的變化就是酒廠重建了自身的營銷能力，重新獲得了市場營銷的主導權。
經歷了上一輪調整帶來的陣痛，名酒企業開始意識到，過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場消費的脫節，這樣其實是容易助長泡沫，而強化對終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調整”的共識。
對酒企來說，強化對終端的控制，雖然意味著要建立一支專業的營銷團隊，增加人員成本，但好處顯然更多。掌控終端有利于增加消費者觸達，提升市場敏感度和營銷精準度。酒業掌握終端的一手資料，則更能了解消費者的實際需求，及時調整營銷策略和產品策略，提升銷售決策的正確性和執行力 ，可以幫助企業制定更為靈活的價格策略，降低終端價格，提升利潤率。還能夠壓縮競爭對手空間，構建渠道壁壘。
大商將亡?
今年上半年發生了兩件震動行業的大事件：一是5月5日貴州茅臺集團營銷有限公司正式成立揭牌，經營范圍包括茅臺酒及其系列產品、葡萄酒及果酒、配制酒、其他酒等的銷售;二是6月14日五糧液宣布將原宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司、原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司、原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司“三合一”，整合為一家公司，統籌管理五糧液系列酒品牌，除了整合三個系列酒品牌營銷公司外，五糧液公司還進一步強化了對保健酒公司、仙林果酒公司的統一管理。
茅臺和五糧液的組織變革，目的就是加強扁平化管理，把管理的觸手進一步深入到基層市場，進一步強化基層的管理工作，為全面強化渠道管理、市場管理和品牌管理打下基礎。在這之前，郎酒早在 2010 年開始了渠道扁平化進程，實行“事業部 + 大區”的雙軌制，讓其在渠道上扁平，實現了快速擴張。2012 年底，郎酒將“雙規制”調整為準公司運營的垂直管理模式，實現紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事業部獨立運作，獨立管理。2015 年底，郎酒徹底取消大區制，將旗下事業部進行整合，形成了紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事業部并行狀態。2017 年，郎酒五大事業部調整為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部，對品牌進行了聚焦。
名酒規模擴大過程，猶如南太平洋的蝴蝶揮動了翅膀，引發了整個行業一系列變化，渠道扁平化成為不可逆轉的趨勢之一。過去十年，一線名酒企業渠道數量平均增加了3.5倍，是前十年的2倍，名酒渠道重建工程已經過半，其方向是直控終端，廠家直銷、專賣店等形式逐漸取代過去的傳統經銷與分銷模式。
伴隨著渠道的扁平化，大商們的空間越發被擠壓，曾經在酒類市場上風光無限的大商們，面臨著被淘汰或者轉型的選擇。以茅臺、五糧液、汾酒等為首的名酒在自身營銷能力提升后，加大了子品牌的運作投入，同時為了保持名酒品牌的稀缺性，加大了對買斷品牌的清理，大幅擠壓了大商買斷產品的市場。隨著買斷品牌式微之勢愈加顯現，名酒子品牌如茅臺系列酒、五糧液系列酒、瀘州老窖系列酒等卻在近幾年中連年大幅增長，名酒子品牌自營產品的增長本身就是對買斷品牌的碾壓，而且名酒企業資源優勢更突出，在產能、品牌、資本、團隊、組織和專業性等方面渠道商更有資源優勢。這從根本上擠壓了大商的生存基礎。
線上、線下的渠道結構發生巨大變化，進一步擠壓大商的生存空間。以華致酒行、酒仙網、1919 等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業、網絡、資本的優勢，加大對線下渠道的布局;而阿里、京東、永輝等業外巨頭，則借助互聯網和資本優勢，加速酒業新零售渠道布局，云集、微店等社交電商和頭條、小紅書等內容電商的崛起，這些都對大商多年依存的下級分銷渠道體系構成巨大沖擊，不斷瓦解大商基礎。
互聯網技術的革新給行業帶來了深刻的變化，加上物流配送的發展，為以中心城市為核心的深度分銷提供了技術上的可能，而上游企業和超級酒商加速與互聯網巨頭的聯姻，加速深度直分銷落地并向縱深發展。同時，大數據運用的成熟，給白酒品牌傳播提供了更多可能性，在更強調“精準送達”的新營銷推廣需求下，過去企業聯合大商投放傳統媒體的傳播推廣方式顯得過時又粗放。
有專家認為，未來三年內，一線名酒會借助互聯網、物聯網等技術手段，逐步實現對中心城市銷售終端的控制，直銷化更明顯。這一步完成后，未來十年內，有條件二線名酒也會逐步完成這一步。這將進一步推動白酒產業向頭部企業集中、向中心城市集中。留給大商們的時間已然不多了。
催生新型廠商關系
從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業形成了廠商一體化的模式。在世界經濟一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關系和結構也將會與西方成熟市場逐步趨同。目前全國范圍內年銷售規模在10億以內的酒商約有1500家，在新的市場環境下，這些大商們面臨著轉型的需求，同時要和酒企構建新的廠商關系。
卓鵬戰略咨詢機構創始人田卓鵬認為，未來大商將向四個方向分化轉型：第一是向超級酒商發展。未來的超商將成為平臺商。大商們轉向全國性平臺商，如當下的酒仙網、華致酒行、1919 等。或是大區與省區平臺商，特別是人口千萬級城市的省會中心，可能會有數十家，如廣東粵強、泰山名飲、百川名品、浙江商源、人人大、乾坤福、蘇糖等。
其二是向上游發展，目前白酒行業銷售過億的酒廠約 250 家，葡萄酒11 家，保健酒 7 家，黃酒 9 家，而洋河在江蘇 13 地市中有 8 個地市銷售過10 億元，88 個縣區中，有近 80 個縣區過億元，很顯然，渠道大商向上發展，機會可能更多。通過并購或參股等多種方式向上游發展，轉變為區域性的品牌經營+市場運營商。如華澤，商源，華盛等。
第三是進化為特色化酒商，依托中心城市 ( 主要為省會與地級經濟強市，全國約 100 個 )，將專賣店 ( 或會所 ) 與內容電商與社交電商結合，建立團購直銷與煙酒茗飲相結合，成為聚焦某一細分領域的特色化酒商。如河南世嘉的盤古汾酒模式，值得學習與研究。
還有一部分落后于形勢的，隨著被名酒買斷清理而喪失上游產品優勢，對下級渠道的吸引力和掌握力大幅減弱，市場萎縮，規模銳減，最終淪落為小商，甚至退出行業。
經銷商變革轉型，廠商之間的權利轉移。在消費環境的變化中，部分商業企業特別是創新企業，已不再滿足傳統產品分銷獲利，而是希望通過擠壓獲得更大渠道控制權和更大話語權。創新企業不再滿足于對上游資源的控制，并與傳統的商業企業一起，形成利益沖突，同時，消費者變化導致消費文化演變，消費文化的演變推動了營銷模式創新，營銷模式創新又將引發商業上利益的重新分配。
構建新型廠商關系勢在必行，廠家的核心價值在于“營”，重心是產品研發和品牌推廣;經銷商的核心價值在于“銷”重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。雙方各自發揮所長，實現共贏。
重視商業的力量
經銷商，不論是什么行業，在中國經濟快速發展中起著至關重要的作用。某種意義上來說，中國經濟發展、消費者升級與時代變遷的過程，也是中國經銷商群體蛻變、轉型和升級的過程，經銷商群體轉型、升級的話題也是流通領域久談不衰的主題。
過去20多年，從國有渠道為主過渡到民營渠道控盤，酒商最先對接市場，積累了優于酒廠的市場運作，也形成了非常具有中國特色的OEM品牌運營能力。在這期間，中國代表性酒商獲得了巨大的財富積累和營銷網絡構建。
可以說，白酒行業這一輪發展的二十年中，前十年是“酒商時代”。最近十年，則是逐漸向廠商一體化發展。但歸根結底，背后都是商業力量使然。
大商的走向
在五糧液超越汾酒登上中國白酒大王的過程中，在1992年名酒放開、白酒行業邁向完全市場化進程中，經銷商發揮著極其重要的作用。此后，經銷商們一直活躍在酒業大舞臺上，甚至在過去一段時間，“渠道為王”被眾多酒企奉為走向成功的營銷法寶。然而這支行業的重要力量，在酒業當前的拐點下，將呈現出何種面貌?其未來又將向何處去呢?
在當前的酒業行業，產業集中化造就的行業集體變革，傳統酒商同樣正面臨發展轉折點，尤其在互聯網、電子商務對人們消費習慣影響日益深化的當下，加速產業系統終端與模式的重構已經成為一種必然趨勢。對于酒商而言，如何把握這一產業轉變的挑戰與機遇，同步構建在行業生存新法則下的競爭能力，是當前一大批酒業從業人員需要應對的課題。
從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業形成了廠商一體化的模式。在世界經濟一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關系和結構也將會與西方成熟市場逐步趨同。而結合西方廠商發展趨勢以及中國現今酒業經銷商的現狀及發展特點來看，可以通過規模大小將其分為兩個群體。即年銷售額規模在20億元以上的6家企業歸為超商，年銷售額規模在1-10億元不等的酒商群體則稱之為大商。這類在全國分布約1500家的大商群體基本是目前酒類經銷商的核心主體，他們的發展變化一定程度上即代表了整個酒商群體的狀態。而未來大商怎么走自然也成為行業需要共同關注的話題。
向超級酒商發展
向超級酒商轉型是大商進行重構升級最理想的結果，而未來的超商又基本以平臺商為主，能夠構建鏈接線上與線下的優質資源及產業模型。例如當前已經在行業有著極高關注度的楊陵江、郝鴻峰、朱躍明、翟山等。
其中，楊陵江打造的1919新零售平臺，雖然在目前仍飽受爭議，但其創新的模式也的確是酒商基于現階段酒業發展狀態而打造的一種極具可行性的方案。從一個涉足成都區域的酒水中間商到如今走向全國化布局的終端性酒水零售平臺，1919度過了從中間商到終端商的艱難轉型過程。在建立線下網點的基礎上，讓門店不僅發揮銷售、展示的平臺作用，同時兼顧物流配送，用戶通過網站或APP 下單，1919第一時間安排附近門店完成訂單配送，最終形成從線下到線上一體化的酒水服務體系，這是其基本的運作模型。
2018 年，立足“新零售、新經銷、新服務”的商業模式，楊陵江以“合縱連橫”的戰略理念在1919內部進行了大刀闊斧的改革。從銷售型酒飲平臺向酒飲服務的解決方案和運營平臺轉化，1919衍生出直營店、直管店、隔壁倉庫、快喝APP、倉到店配送服務、玖媽媽數據營銷等十幾種業態，并圍繞上述業態將旗下業務架構整合為電子商務、連鎖管理、供應鏈、城配倉儲、數據營銷、信息技術六條主線業務板塊。六大板塊彼此賦能又彼此協作，通過相互資源與流量的轉化，能夠建成一個完美的服務生態閉環。同時，1919 還全面接入阿里酒飲商業操作系統，通過供應鏈數字化轉型，達成在“人、貨、場”的酒水革命。
而從布局并發展成為行業領先的酒類B2C模式，到整合酒業供應鏈、線上線下打通的O2O模式，再到如今減少流通、直供終端的B2B模式，酒仙網整合多年積累的線上、線下資源，進行全渠道布局，同樣是超商平臺化發展的一個典型代表。
不同于1919“自下而上”的產業延伸，郝鴻峰打造的酒仙網，以網上下單線下配送，線上引流店內體驗為核心，主要借助過去酒類垂直電商積累的客戶群體及流量資源，旨在建設一個從線上到線下的高效品牌推廣及銷售平臺。布局線下連鎖店是酒仙網近幾年轉型的一個核心方向，例如過去兩年打造的加盟實體店——國際名酒城，就是基于“互聯網 + 實體店”深度融合模式而構建的一種連鎖店典型代表;而今年年初，酒快到2.0版本又全新上線。酒快到通過專攻一二三線城市，主打快送服務，把與區域經銷商“合伙”，連接線下煙酒店的終端布點進行了更細致板塊劃分。如今，酒快到與名酒城兩大核心品牌，已經成為酒仙網布局新零售戰略的重要舉措，同時也是其轉型發展落地的具體實踐。
作為傳統酒商的領頭羊之一，朱躍明與翟山從傳統酒商業務向新零售超商轉變，也已取得了不錯的成效。
朱躍明在這一領域的嘗試則是在與阿里的合作上共同建設而成。在2018年 5月正式推出的新零售體驗店“易庫通”，把商源集團的行業資源及運營經驗與阿里的技術進行有效融合，商源主要負責門店選址、對接上游供應鏈資源、解決優質資源、批發進價、散客拼團、用戶定價、互動營銷、量販導購等系列線下問題，阿里則負責提供優質線上流量，幫助商源打通線上客群與線下庫存等線上需求，以降低流通成本，提升經營效率。這一平臺模式有別于傳統的零售業態，是商源的全新戰略轉型方向，也是朱躍明對未來酒業流通領域變革的一次預判與嘗試。
創立于1989年的華龍酒業集團是翟山經營已逾30年的一家大型酒業商貿企業，伴隨近幾年互聯網發展帶來的酒水消費習慣的改變，華龍酒業改變過去傳統的分銷模式，通過酒直達這一零售平臺，正構建從酒廠到消費者的快捷渠道網絡。酒直達連鎖門店全是采取直銷模式，從酒廠或酒莊直接運送產品給消費者，產品來源直接，砍掉中間分銷環節，讓酒源得到充足保證。這種“直達”平臺，能夠直接連接華龍酒業的原有商業資源，通過與境外酒莊、名酒廠、名酒商、名產區等多方合作，直接引入優質產品，最終推送給消費者。
綜合來看，基于互聯網工具的介入和互聯網生態的發展，在零售業、門店或人客方面，通過數據化管理，讓渠道效率和購買效率變得更快，讓服務體驗變得更深，從而重構企業在行業巨變階段的商業競爭力，這是大商向超商轉型的一種共有特征。
向上游發展
新食品產業研究院名譽院長、成都尚善品牌管理公司創始人鐵犁指出，目前白酒行業銷售過億的酒廠約250家，葡萄酒11家，保健酒7家，黃酒9家，而洋河在江蘇13地市中有8個地市銷售過10億元，88個縣區中，有近80個縣區過億元，很顯然，渠道大商向上發展，機會可能更多。通過并購或參股等多種方式向上游發展，轉變為區域性的品牌經營+市場運營商同樣是大商轉型的一種出路。
例如華澤集團董事長吳向東便是向上游A端拓展的一個成功典型。2019年初，華致酒行作為“中國酒類流通領域第一股”，歷經 14 年淬煉后順利上市敲鐘。一時間讓萬億飲酒江湖再掀波瀾。而擔當這一切幕后推手的掌舵人吳向東則用23年的創業歷程描摹了一部中國酒商的進化史。身為中國第一代酒商的代表人物，吳向東的成功從自創品牌金六福開始。
1996年，吳向東在拿下五糧液旗下川酒王的品牌代理權，于酒業上游領域小試牛刀后，就創立了彼時家喻戶曉的金六福品牌，并完成了經銷商角色的第一次戰略轉型。2015年金六福品牌價值高達203.82億元。從前身金六福酒業發展為“金東集團”，吳向東掌舵的龐大白酒帝國包含了華致酒行、華澤酒業等多個業務板塊。
這一過程中，其陸續收購湘窖、今緣春、珍酒、李渡等 11 家酒類生產企業及20家酒業配套銷售企業，成為行業一股強大的酒業勢力，而吳向東也因此被稱譽為“酒業教父”，在酒業領域久負盛名。如今，通過多年的積累建設，在金六福之后，李渡、珍酒等多個品牌也逐步發揮出價值潛能，在行業呈現優異的發展狀態，而基于新零售的華致酒行更是成功上市，吳向東在業界還未察覺之時便在傳統酒商業務之外探索出多種超越邊界的可能，上游領域的全面開拓，可以說是支撐其不斷擴張與裂變的核心。
同樣被賦予傳奇色彩的還有東北最大的酒商之一、東北往事商貿董事長王笑卓。從2002年入行至今，王笑卓先后在傳統領域的高端名酒經營，優化廠商鏈條的B2B平臺建設以及尋求上游品牌構建等方向間不斷調整，這些基于渠道變革展開的轉型嘗試，讓王笑卓總是扮演行業弄潮兒的角色。而比起建立東北酒商聯盟以及成立東三省最大的B2B項目酒樂購，王笑卓在2016年為自己添加“辛巴赫品牌創始人”的新身份，通過進軍精釀啤酒領域向品牌商轉型，無疑給了行業新的啟發與借鑒。
2018年，經過近2年的規劃和建設，位于中俄交界綏芬河口岸的辛巴赫精釀啤酒廠正式投入使用，它也成為目前國內最大的橡木桶啤酒生產基地。同年秋糖期間，辛巴赫精釀啤酒品鑒會，多款優質產品步入行業視野，并成為國內啤酒界的品牌新寵。王笑卓的向上游轉型亦在近三年的醞釀中開始凸顯成效。
走特色化酒商之路
從現實情況來看，每一輪行業變革的洗牌，都意味著有一部分參與者將在競爭中淘汰。因此，如今行業大部分渠道分銷型的大商在名酒和超商的擠壓下，也會隨著被名酒買斷清理而喪失上游產品優勢，對下級渠道的吸引力和掌控力大幅減弱等問題的凸顯，形成市場萎縮，規模銳減，最終淪落為小商。而還有一部分酒商則會因包袱過重，思維僵化，且轉身困難而逐步消亡，或改行。
“中國酒商在未來5-10年，會出現3-5家全國性超商，會出現以省會城市為中心的四五十家平臺商，更多的經銷商會被迫轉型成為服務商。”鐵犁預測表示，他們會轉型為服務眾多C端的終端服務商，在區域市場生根開花、扎下根來。通過B類產品、C類終端，構建以區域為核心的渠道網絡。從這個意義上來看，更多經銷商未來是向C端發展，還有一些完成了原始資本積累和品牌管理能力的企業，他們會向上游生產企業A端發展。
在經銷商向上游、向超商發展的同時，降維也成為經銷商的出路之一。而那些關注特色化、能走出一條另類路的經銷商也能在未來活得比較好。例如起源于襄陽的大德天成商貿有限公司，在董事長姚成洲的帶領下，便建立了以定制酒為發展方向，運用互聯網科技實現個性化定制酒水服務的特色產業模式。
由此，鐵犁判斷，依托省會與地級經濟強市等中心城市，那些將專賣店(或會所)與內容電商及社交電商結合，在團購直銷、煙酒茗飲等相融合的創新模式中，專注聚焦某一細分領域，打造特色化運營同樣是值得大商們嘗試的一種轉型之路。
商業的本質
從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業形成了廠商一體化的模式。在世界經濟一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關系和結構也將會與西方成熟市場逐步趨同。但不管行業如何變遷，有些大商能始終順應環境變遷。究其本源，成功者總能把握住商業成功的關鍵，妥善解決那些層出不窮、生死攸關、不可避免的窘境。
不可否認的是，現在的經銷商面臨的挑戰比以往要多得多，從坐商到行商，從行商到直銷，行業的變化就意味著渠道的變革，經銷商參與其中，迎來的是升級或者被淘汰的單項選擇。從曾經的“互聯網+”到如今的“渠道重構”，此起彼伏的新趨勢前，跟隨熱點不一定迎來風口，但不順應潮流卻意味著坐以待斃的選擇將面對死亡。
中國酒業協會理事長王延才指出，在行業洗牌、競爭加劇的情況下，白酒的渠道與服務體系再造無法回避，傳統的流通渠道與新型的互聯網渠道逐步整合，多種渠道并存;流通體系與服務體系加快，多渠道提供服務格局正在形成。多渠道格局代表著，傳統經銷商與新經銷商將在很長一段時間內并行。而許多經銷商也正在兩者間徘徊不定，如上述吳向東、郝鴻峰、楊陵江、王笑卓、姚成洲等酒業大商領頭人物，他們無論是向上游延伸抑或向下游拓展，實質上都是跟隨趨勢做的探索和嘗試。
從失敗到成功，這些大商能夠始終順應時代變遷，在真假風口難辨的轉折當口直擊痛點，不是因為尋找到了某種捷徑，而是成功把握住了商業本質的所在。他們妥善解決那些層出不窮、生死攸關、不可避免的窘境，在于有著大局思維和敢于創新及嘗試的特質，同時又始終遵循探求真實、建立互信的商業基本規則。
杰克·韋爾奇在總結過去十幾年商業變革的《商業的本質》一書中曾指出，科技革命給市場帶來了巨大變化和諸多雜音，但作為管理者，不能迷失商業中最核心的東西。在當今的新商業環境下，要想“贏”，就必須遵從商業的規則，回歸商業的本質。
特別是針對經濟低迷時期，企業要實現快速增長并重獲行業新的競爭力，協同力、領導力、影響業績和成本的關鍵數據、快速敏捷的戰略制定流程、組織結構優化和領導者的心理素質等建設因素都將是其中的突破關鍵。而放在酒業領域，探求真實和打造信任更應是需要長久堅持的兩個底線。
一方面，作為服務性較強的行業，酒商直面的不僅是上游酒企，更多還有終端消費者，與企業間的合作堅決維護共利機制，為消費者提供有品質保證的產品，建設上下聯動的高信任值度，是實現行業認可及影響力提升的基礎。另一方面，立足下游終端，當渠道競爭的加劇不斷沖擊產業秩序，竄貨、低價銷售、假貨通行等不規范行為愈加突出，酒商作為其中關鍵一環，在堅守行業底線的同時，通過上游與下游真實的互通反饋，協助構建行業良好氛圍，這也是推動并引領產業發展的重要舉措。
正如吳向東能夠在行業造就商業傳奇，并成功將華致酒行打造成為流通領域第一股， “只賣真酒，絕不賣一瓶假酒”的初心愿景顯然在其中發揮了至關重要的作用。對于吳向東來說，為消費者保證真實消費，便是對商業本質的一種核心表達。
當然，在此基礎之上，有大膽的創新與嘗試精神，對經銷商重建生存通道也極為重要。這種創新與嘗試在商業領域更恰當的解釋，應該是“漸進式改進”。創新可以是，也應該是一個循序漸進的、持續不斷的、正常的事情。它往往代表著一種心態，而不是強行貫徹的事情。因此，酒業大商在轉型升級的過程中，創新與探索的舉措不僅要貼合實際，更需要與企業發展使命及行動無縫對接，從而真正體現價值可行性。
商業的本質，一面要立足初心不破規則，一面要向前發展不破實際。
正視挑戰，勇于探索
實際上，經過幾年的調整，酒類產業已經進入到一個新的發展階段，市場生態也呈現出全新的樣貌和特點。如今行業中的主流酒商，大都經歷了上個黃金十年的酒業高速發展，積累了一定的存量基礎，但是在市場、顧客、技術等外部因素都發生了深刻變化的今天，酒商的生存和發展正面臨著一系列的趨勢性挑戰。
一方面上游制造環節的格局變化，會直接傳導到商業環節，影響酒商的生意狀況。最顯著的，是行業集中度的不斷提高，市場的有效需求和銷量份額越來越聚集到少數“頭部”品牌，馬太效應更加明顯。酒商作為中間角色，其經營狀況首要取決于手中的品牌資源，在優勢品牌越來越稀缺，市場進入門檻越來越高的情況下，酒商的經營會從源頭上面臨壓力。
另一方面下游的變化也給酒商帶來不小挑戰，比較顯著的是終端的專業連鎖化、電商渠道分流、B端電商沖擊等。這些新的渠道業態或商業模式，改變了酒類流通領域的固有格局和話語權分配，對傳統酒商無論在現實生意還是心理感受上，都造成了有形無形的沖擊。更重要的是，當前酒類市場的消費結構、需求特性等都發生了新的迭代和升級，原有的市場手段和售賣模式起效越來越難，酒商對新的消費形勢、新的消費人群需要快速建立解讀能力，并探索新的市場運作方法。
以全局視角重塑商業價值觀
需要認識到，這些挑戰和困難并不來自具體的業務和戰術層面，而是涉及經銷商的生意本質和經營原點。酒商要想在行業中長遠立足，必須找到清晰的自我定位，構建獨有的、不可替代的自身價值，并在此基礎上確立經營戰略和轉型升級的總方向。
經銷商作為連接上游制造端和下游消費端的中間紐帶，在整個營銷價值鏈中擔負著分銷平臺的組織和運行職能，承接商流、物流、信息流的流轉。傳統模式下，酒商的生意內容更偏重于“銷”，基本使命是構建分銷網絡、覆蓋渠道終端，把產品送達消費者觸手可及的地方，并同時扮演著市場蓄水池的角色，有錢、有人、有網絡成了傳統酒商的核心配置。而未來隨著終端業態不斷向專業化、規范化發展，以及B端電商等更具效率的配送平臺出現，物理意義上的分銷將不再是關鍵性的市場門檻，而是漸漸作為一種基礎動作和基礎設施存在。經銷商的傳統業務優勢和商業價值，正在逐漸被切割、被削弱，如果沒有戰略意義上的轉型和重塑，未來將有一大部分酒商面臨無商可營的尷尬局面!
所謂戰略性的轉型和價值重塑，就是向外以全局的視角審視產業的趨勢方向和結構性機會，向內梳理、提煉自身的關鍵資源和核心能力，找準角色定位，發揮對上下游的連接價值。作為中間性經營主體，經銷商的價值實現同時體現在向上、向下兩個維度上，涉及上游的制造商、品牌商和下游的分銷商、終端、消費者，以及內部員工團隊等，與這些環節的聯系程度直接決定著生意質量。比如對上游企業，經銷商要體現自身的資源適配性、市場開發能力、策略執行能力等，才能爭取到優質品牌資源;對下游渠道和消費者，則要通過利益捆綁、細致服務等不斷加深同盟關系，維系市場的順暢高效運轉，達成良性動銷;對內部員工則要搭建事業平臺，建立有效激勵等。因此，經銷商的生意本質，就是建立并管理與內外部相關方的良性關系，經營完整的事業生態鏈。
