相比而言，郎酒在黃金十年里確實以“狼性戰略”實現了跨越式發展，在百億陣營中屬于“升班馬”。

而2012年以后，郎酒“落伍”的原因也是多方面的，其“事件門”是根本原因也是業界公認的。但無論何種原因，都導致了今天的事實。對于企業而言，更為殘酷的是，沒有“如果”，只有“結果”。重回百億肯定是郎酒的戰略，只是如何實現的問題。

筆者認為，郎酒重回百億，有四個支點。

支點一：基于機會的戰略

2012年以來，白酒行業幾乎一邊倒地談問題多、談機會少了。大家似乎都認為，限制“三公消費”、消費者酒駕等是白酒行業發展面臨的根本問題。但是，如果理性的分析下，“三公消費”占白酒消費的比例其實并不大。同時，拒絕酒駕等健康飲酒的輿論是白酒產業發展的推動因素。

筆者一直認為，白酒行業進入成熟期，從擴容式的快增長轉變為擠壓式慢增長，這是一個行業的客觀規律，正如中國經濟一樣，GDP6.5%的增幅，在全球范圍內仍然屬于快增長的國家。相比其他行業，白酒的增長仍然屬于快增長，因為很多行業已經出現了總體規模的負增長。

郎酒在黃金十年的增長屬于戰略性增長，郎酒的增速和發展態勢是可圈可點的。從紅花郎冠名春晚，到神采飛揚中國郎。

筆者近幾年一直堅持認為，對于白酒企業而言，行業的問題是普遍的，但是行業的機會卻是局部的、個別的。關鍵在于企業用什么樣的思維考慮問題。看問題需要的是眼睛，而看機會需要的卻是眼光。

對于郎酒而言，從2016年的表現看，仍然是充滿“狼性”的。而從市場表現看，郎酒更加注重基礎工作，更加注重可持續了。

面對充滿問題的行業，一個企業的機會在哪里?首先是基于機會的戰略思考。不得不說，當前大多數白酒企業以問題為導向，陷入了“問題叢林”的怪圈。甚至，一部分企業的績效考核體系斷鏈，都是用限制“三公消費”、酒駕、經濟低迷來作為主要原因分析的。我們認為這是拿問題當了機會的障眼法。對于白酒企業而言，確實是普遍性機會消失了，但是局部機會還是非常明顯的。

這里，用筆者前幾天去TCL的經歷做個說明。筆者和團隊去TCL訪問，和企業的領導座談，他們見面就說，你們從事食品行業真是太幸福了。我們問為什么?他們說，食品行業規模大，消費周期短，相比家電，你們很容易生存。因為家電行業已經充分競爭且進入寡頭時代，電視機的消費周期長，這幾年又遭遇了移動互聯網時代的手機對電視的“跨界競爭”。電視機已經不是年輕人結婚的必備品了。

我們就反問：TCL為什么還做這么好，你們的秘訣是什么?在我們多次追問下，他們終于跟我們說了“干貨”。

TCL給出的答案是，在一個足夠成熟，又充分競爭的行業里，一個企業要想活下來，必須做到兩條：第一條是發現潛在的增長市場;第二條是產品創新，培育新需求。

TCL在家用電視機市場逐步成熟，且面臨飽和而殘酷的競爭。他們率先進軍了正在崛起的商用電視機市場，賓館酒店、碼頭、醫院、商場的商用電視是TCL階段性成長的新動力。他之所以逆勢成長，保持可持續，是發現了別人沒有發現的潛在增長市場。

當然，面對生存壓力，企業還要提高滿足需求的能力。面對移動互聯網時代的到來，電視機不再是家庭的必需品，手機也借機跨界競爭。電視機企業的壓力可想而知。但是TCL以變應變，通過研究消費需求，推出“云電視”，將電腦、手機、學習機、游戲機、室內鍛煉等功能融合到電視機中，不僅應對了各種沖擊與競爭，而且自己也成為了跨界的“打劫者”。

支點二：基于戰略品系的戰略重構

某種意義上講，面對十多年前的行業爆發式增長，郎酒的“群郎共舞”是其得以跨越式發展的核心能力。行業擴容式的爆發增長，郎酒采取多品系、多品種的戰略，以“水漫金山”式的戰略和策略，取得了全面勝利。

這一點，也告訴我們的白酒企業，面對機會或者問題，不同的決策思維，也會有異曲同工之妙。

相比郎酒，洋河、古井等企業聚焦戰略品系，實施戰略大單品戰略，也取得了非常好的業績，這也許就是我們所說的“殺豬殺頭殺屁股，各有各的殺法”。企業的成功模式是無法復制的，只有有別于對手，才能超越對手是亙古不變的競爭戰略。

從2015年開始，郎酒已經明顯調整了產品戰略。從“群郎共舞”轉向了“戰略品系”。最為明顯的戰略行動是郎牌特曲在江蘇、河南市場已經有了非常突出的戰略表現。這一轉變，讓我們看到郎酒對市場的敏銳，同時也是一種創新能力的體現。

郎酒重回百億陣營，戰略品系取得成功是決定性因素。但戰略品系的實現，確實需要戰略重構。因為郎酒黃金十年的成功是基于群郎共舞，但是近幾年的回落，讓郎酒面臨之前所沒有遇到的兩個戰略問題，一個是群郎成功又回落，導致群郎無首，要想成功實現“首郎”，不僅要面對已經穩定而強大的競爭對手，而且還要打一場肉搏戰。另一個是戰略品系的選擇與定位。盡管目前看，郎牌特曲成為戰略品系之一，但是紅花郎如何成為“首郎”，并在白酒行業擁有戰略品系的標桿地位，也是非常大的考驗。

要想在這兩個方面取得突破，郎酒就必須實施戰略重構，即從“不見兔子不撒鷹”的戰略思維中走出來，樹立“舍不得孩子套不著狼”的戰略。聚焦突破紅花郎，推動紅花郎升級，讓紅花郎占位600元價位段，并在次高端價位取得突破，同時依托郎牌特曲在中檔價位100-300元取得絕對市場份額。

當然，這兩個戰略品系的突破都需要前置性的戰略投入，恰恰這是考驗決策智慧和決策魄力的時候。