2018年成都春季糖酒會剛剛落下帷幕，我們驚喜的發現“重構”成了這屆糖酒會的“熱詞”。說“重構”是“熱詞”是有依有據的。本次春糖會期間，以“重構”為主的論壇17場，23位學者及行業專家的觀點中直接引用“重構”這個詞，企業決策人以“重構”為依據發表觀點128位。

重構理論的闡釋

重構理論是觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊面對2012年快消品行業，尤其是白酒行業進入調整期，根據產業周期理論先后對白酒，食品飲料等快消品行業進行系統研究，通過130多家企業的咨詢策劃服務成果，在2014年出版《變局下的白酒企業重構》，《變局下下的快消品企業營銷策略》，2015年出版《重構：互聯網迷途下的企業重生之道》，這本書僅在當年福州秋季糖酒會期間就熱銷10000多本。2018年3月出版《重構：快消品企業的重生之道》，并且這本書在短短10天內就銷售了10000多本。

相比“新零售”，“新營銷”等熱詞，業內人士認為，重構是系統思維，是全局觀，是基于經營，戰略，組織，管理，品牌，產品，營銷以及推廣等8個核心要素的考慮，是基于企業從根本上解決問題的主要“抓手”。行業進入調整期結束，行業未來的發展趨勢清晰準確，這個時候，企業需要從“預報天氣”轉向“應對天氣變化”。也就是方向清晰準確后，企業進入了“方法決定命運”的階段。

“總量過剩，結構(個性不足)”是當前所有行業市場的總體特征。從“總量過剩”的角度看，企業陷入了“同質化”競爭的誤區。而且走出“同質化”的誤區需要系統重構。同時，從“結構(個性化)”不足的角度看，供給與需求之間出現了“縫隙”，導致出現“馬桶蓋”現象。這個現象的背后，說明了我們的企業低估了消費者的購買力，沒有能夠用價值去滿足消費升級需求。陷入了“同質化”誤區下的價格戰。

從重構的角度看，總量過剩是問題，而結構(個性化)不足是機會。我們的企業要想實現持續發展，必須透過問題抓住機會。

“重構”成為熱詞不是偶然，這么說是因為行業調整期以來，企業也做出了很多的努力，試圖盡快找到發展的路徑。但是種種努力要么是效果不明顯，沒有從根本上解決問題。要么是以失敗而告終。

與重構理論創始人，觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊深入溝通，并且走訪了他們服務的企業之后發現，觀峰咨詢在行業調整期能夠幫助企業解決問題，走出困境并取得咨詢成果，主要是依靠“重構理論”的思維，原理以及7大方法。

從重構理論的思維看，重構理論思維是基于從“供給思維”為圓心到從“需求思維”為圓心。這種思維使企業能夠快速跳出供需思維的誤區，以需求思維快速發現機會，實施系統重構。

從重構理論的原理看，重構理論的原理是基于“需求”為核心的企業重構。我們的企業過去幾十年一直以“王婆式”的“供給思維”考慮問題，忽視了需求升級和變革。尤其是白酒企業，面對主流消費群體從50/60/70向80/90更替的局面，沒有認真研究新主流消費需求的心理，行為以及產品需求。導致大多數企業，尤其是二三線企業陷入了困境。相比行業領導者，二三線企業的品牌力明顯弱于一線的領導型企業，二三線企業的比較競爭力是產品力和服務力。

從重構理論的7大方法看“重構”之變

經營重構——向趨勢奔跑

是基于行業本質的重構。以方便面企業為例，現在社會的交通，快餐，服務非常發達，方便面產品的本質已經從“方便”變成了“美味健康”，而大多數方便面企業還是以“方便”為思維出發點，導致現有產品與現實需求之間出現了“鴻溝”，這是方便面企業走入困境的根源。

再以啤酒行業為例，傳統啤酒已經持續下滑了28個月，且行業總量過剩嚴重，一方面出現了同質化的惡性競爭，另一方面惡性競爭的失敗者面臨“關門”。大家同時又發現，精釀啤酒這幾年持續爆發式增長，為什么?因為精釀啤酒以更高的品質和價值滿足了消費升級的需求。

類似于上述兩個行業，必須從經營重構的角度，通過系統的重構才能獲得重生的機會。

值得強調的是：如果企業已經陷入經營困境，即使系統重構也無法“起死回生”的前提下，企業需要從經營的角度，放棄這個產業，進入另一個產業。如果相比規模比較大的企業，遇到了“船大難掉頭”的困境，我們建議重構經營單元，在維持和改進現實經營困境的同時，從戰略的系統重構新的業務單元。

戰略重構——從“兔子鷹”向“孩子狼”

戰略重構主要是戰略決策思維重構。在市場“供不應求”或者“供需兩旺”的行業背景下，大多數企業的戰略思維是“兔子鷹”，即決策的依據是“不見兔子不撒鷹”。戰略對于企業而言，相對沒有風險，因為那個是“躺著賺錢”的時代。

經濟經過30多年的快速發展，現在的市場特征是“總量過剩，結構(個性)不足”，企業走到了經營的困境。如果繼續沿用“兔子鷹式的戰略思維”，不能實施前置性的投入，就會陷入同質化的競爭困境。

戰略重構就是要求企業的戰略決策必須從“兔子鷹”轉變為“孩子狼”，依據“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性戰略思維，實施系統重構，實現與需求的對接。

值得強調的是，大多數企業在陷入同質化競爭的困境之后，會習慣性采取“緊縮政策”，寄希望于通過“節流”改善困境。而現實中，這種思維會導致企業陷入進一步的，更大的被動。尤其是，經營陷入同質化困境后，企業用問題導向的思維來通過管理“折騰”，導致企業團隊怨聲載道，加上“減員式節流”進一步導致企業“元氣”大商。

面對這種困境，企業需要以機會為導向，在戰略方面實施“開源”，通過“開源”才能走出困境。

組織重構——利益不是唯一的維系

我們的實踐和研究也發現，在企業陷入經營困境的時候，尤其是不能與時俱進導致的經營困境，絕大多數都是因為企業的組織僵化，團隊沒有活力和競爭力導致的。

企業的經營到來，企業的決策者都有預感，也極力推動變革與創新，但是由于企業的創業團隊都在重要的崗位上，而且已經“躺在功勞簿上睡大覺”。這種沒有活力和內部競爭力的組織和團隊，導致企業決策者眼睜睜的“看著車撞墻”的現象極為普遍。

我們的專項研究也發現，很多企業的規模在成長，但是組織不成長，或者組織的功能不成長，導致出現組織的“大頭娃娃”現象，執行力拖了決策力的后腿。當然，也有一種情況，就是企業規模成長，但是組織架構過于強大導致“部門林立”，企業運營效率和溝通效率低下導致經營“遭綁架式”的困境出現。

我們的實踐和研究成果表明，企業的組織導致企業團隊出現“醬缸現象”，即新人要么進來留不住，要么留住也成了企業“權臣”的“俘虜”。

怎么從組織重構的角度打破這種局面呢?在重構的原理，方法中給出了詳解。