在重點市場編織“金網”

以“金網工程”為具體操作模式的渠道建設，實際上就是將渠道進行無限下沉，進行深度分銷。深度分銷模式一方面可以最大限度地減少公司開發一個市場的資金風險;另一方面，可以最大限度地調動經銷商積極性，雙方形成真正的信用關系，結成利益共同體。

建設“金網工程”的目的中最重要的一點是通過發展網點來提高產品覆蓋，進而迅速形成品牌影響力，保證品牌在市場上的長遠發展。稻花香在選擇“金網工程”的建設對象時，更多的是二批經銷商、小二批、小型商超等。那么，“金網工程”的具體建設過程又是怎樣的呢?

首先，確定主攻市場

稻花香先后確定省內的武漢、宜昌兩個城市，以及廣東、浙江、安徽、江蘇四省，共六大核心市場。武漢、宜昌在湖北省白酒市場的重要位置自不必說。而廣東、江蘇、安徽等白酒消費大省則被稻花香看作是極具潛力的省級市場。

其次，對分散零亂且缺乏規模競爭優勢的市場進行整合

例如武漢市場，利用代理商及其銷售網絡，對武漢市場進行具體劃分，稻花香的銷售人員根據劃分對經銷商進行具體的網店登記、建設銷售網絡、鋪貨補貨等工作。

最后，不同區域市場，執行不同的市場戰略

捍衛宜昌市場、主攻武漢市場、穩固江蘇市場、調整廣東市場和挺進安徽市場。2009年，隨著湖北、廣東兩個過7億元核心市場的形成，隨著江蘇、安徽、湖南、山東、浙江、重慶等6個穩定市場和河南、江西、廣西3個核心開發市場的穩固，稻花香又將視野轉向西南。2010年，稻花香在重慶建設白酒生產基地，以重慶市場為跳板，成功進入白酒行業的西南腹地。

“金網”的復制和延伸

自“金網工程”啟動后，稻花香酒業在全國已有近30個省、自治區，近230個地級市，超過350個縣級市，擁有近3000多人的營銷大軍，已建成近30000個網點。實現了“1+3”的全國市場拓展戰略的突破，即：以宜昌、武漢為中心的湖北本土市場為根據地，以“長三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三個廣大市場為主戰場，以期形成內、外線互為依托、分進合擊的市場發展態勢。

稻花香以中低端產品成功進入廣東市場，其產品的市場占有率逐年提升，強大的銷售網絡及完善的售后服務網點的建立，使得稻花香超越了“終端銷售”模式，構筑了完整化、個性化、時代化的營銷網絡體系。

在“金網工程”實施的當年，稻花香銷售收入回升至5億多元，年增長率達40%。稻花香系列產品逐步建立了固定的消費群體，市場步入良性發展軌道，市場覆蓋率逐日上升。

隨后，在2007年，稻花香又提出建設“紅色行動”這一市場戰略

“紅色行動”是稻花香的一套成熟市場戰略，依舊以渠道下沉為主要內容，自2007年3月開始在全國市場推廣實施。在稻花香現有的市場和網絡中建立一批“紅色根據地”，實現點面結合，打造成稻花香市場的絕對“紅色力量”，使稻花香產品在所有市場逐步達到100%的覆蓋率。

其主要包括三方面的內容：

首先是改變過去一切產品都由總代理來做的方式，而采取深度分銷，讓市場扁平化;

其次，進一步夯實市場基礎，擴大市場網絡。在省外陌生的市場內，對于城市市場，要逐條街道搜尋酒店、商超以及一切經營酒水的店面;而對于農村市場，就靠地圖去一個鎮一個鎮的調查，一個村、一個組的去找小商店推廣;

最后，大力解決市場老化和市場萎縮的問題，不斷為市場注入新的活力，建立“紅色根據地”。

13以來，針對白酒行業形勢，“稻花香”迅速調整戰術以“金網工程“和“紅色行動”為核心，進一步提出“5+5” 基礎網絡構建戰略，即：一個人、一臺車、每天拜訪并成交5家以上網點，銷售5件以上的“稻花香”產品。最終“稻花香”形成五大市場樣本即：以打造標桿，引領全局的湖北市場;創新發展，合力共贏的華南市場;深化“5+5” 擴張網絡的華東市場;狠抓渠道，做強做優的華北市場;發揮優勢，穩步西進的華西市場。

“新農村運動”下的啟示

稻花香集團董事長蔡宏柱認為，當前的行業形勢對稻花香而言具有五大優勢：

一是白酒業是中華民族歷代相承的傳統產業，是朝陽產業，永遠不會毀滅;

二是全面建設小康社會，人民收入將得到穩步提高，有利于拉動中高端產品在城鎮地區、中低端產品在農村地區的消費;

三是隨著國家各項政策的出臺，有利于打破貿易壁壘，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，白酒行業競爭的重心將轉移到流通和終端領域;

四是國家進一步重視白酒監管，有利于規范白酒市場，提升產品質量，淘汰落后產能，使白酒產業走上良性發展的道路;

五是白酒行業的“寒冬期”也是一個調整期，整個行業都將獲得一次重新洗牌的機會，有利于“白酒新貴”崛起壯大，未來十年的白酒領軍企業必將脫穎而出。

過去行業內對“稻花香”的最大印象，莫過于其“紅色行動”、“金網工程”營銷活動，在這兩大策略的指引下，“稻花香”建立了龐大的鋪市團隊，能對目標區域形成極高的鋪市率，并幫助經銷商下沉網絡、消化庫存。由于其投入過于巨大，對營銷團隊的執行力要求又極高，在白酒行業躺著賺錢的年代，這種費力不討好的事一直不為行業所認可，跟進者也寥寥。

但是當行業進入深度調整期，一大批過去靠政務消費、關系營銷、特殊渠道輕松賺快錢的“明星企業”日子開始難過起來，反而是像“稻花香”這樣精耕細作、穩扎穩打，擁有穩固根據地市場，渠道下沉到位，市場基礎良好，價格體系合理的企業，能夠更快地走出調整期，其優勢也開始逐漸顯現。而這也正是“稻花香”給予行業的最大啟示意義所在。

注：本文內容改自華酒網，《稻花香：“金網”破局》及酒業財經，潘耀平，《稻花香的新農村運動》