曾有業內朋友在西北某省會城市宴請朋友時，使用某酒類O2O系統嘗試體驗。體驗過程如下：

首次安裝下載且打開過程中出現bug;

打開后發現附近有數家加盟該平臺的煙酒店，朋友比較后選擇了一款暢銷白酒，發現每瓶價格均較正常市場價格貴10-20元;

朋友選擇了其中一家煙酒店，通過該系統軟件下單，約15分鐘后未見任何信息反饋;此后聯系了該煙酒店在系統上預留的聯系方式，但一直未能接通;

取消訂單后重新選擇，10分鐘后仍無應答。隨后致電該煙酒店，店主說說好久不使用該系統，所以沒看到有訂單。在詢問了地址后，店主建議到店自取，價格比系統上便宜15元，而這一價格則與該白酒在當地的零售價格較為一致。

朋友在自行取酒中了解到，該煙酒店初期加入了某酒類O2O平臺，但由于訂單太少，后來又給卸載了。朋友下的訂單店主自然無法看到。

朋友的經歷只是僵尸型酒類O2O的一個縮影：盲目追求規模的結果就是泥沙俱下。因對系統上的價格不認可、或利潤不認可、或店內無人送貨、或有其他訂單大而該筆訂單小而不愿送貨等四類典型問題，煙酒店無法保證服務，降低了用戶體驗，對O2O平臺構成了極大困擾。而且這類煙酒店對銷量很敏感，一旦訂單量無法跟上，很快就會對系統喪失興趣，也無助于線上線下的系統整合。

部分酒類電商或者傳統流通企業，通過并購、合作等方式吸引第三方加入到自身O2O平臺，希望通過整合第三方的資源來實現平臺發展。但卻忽略了O2O是一個系統化的服務平臺，包含了供應鏈管理、門店運營與服務標準化、用戶購買習慣、支付系統、物流配送、售后服務等電商生態體系建設，第三方平臺的合作過程中，如果無法實現有效整合，最終結果依然是僵尸型O2O。如果無法深度協同，除了數字好看之外，幾乎無用。

可持續能力堪憂：盈利成大多數平臺鬼門關

還有一個問題值得思考，即盈利能力不強或一直燒錢短期無法實現盈利的平臺能否持續?這也是評判酒類O2O平臺能否可持續發展的一個關鍵。目前根據公開數據研判，除了1919，大部分酒類O2O企業都仍處在強調規模、遠景但不強調盈利能力的階段。

個人認為，大部分平臺的盈利能力問題，根源仍在于商業模式不清晰，無法支撐運營系統的盈利。目前的收益，要么依靠規模向機構融資維持燒錢游戲，要么賺取對加盟店的產品利差，以及按傳統思路向門店收取加盟或服務費形式解決。這些收益的來源和形式，從長遠發展來看都難以持續。

而對加盟門店來說，初期依靠平臺補貼賺取部分收益，后期則仍然要靠自己努力。補貼一旦停止，則雙方很難繼續合作。如果不停止，則平臺資金鏈始終難以良性周轉。如果融資無法保證，最終仍逃不過黯然退出的結果。

那么酒類O2O能否盈利呢?從目前唯一實現盈利的1919官方年報或半年報的數據中，可以看出酒類O2O在一定程度上，與是否大規模燒錢沒有直接的因果關系。

先看1919酒類直供2014年年報數據：43家老店銷售收入5.43億元(不含稅)，同比增幅60.62%;平均單店銷售額約1500萬元，最高年回報率為213.04%。新開業的30家店面由于均非全年營業，只能以平均73天的經營周期的單店平均營收，靜態轉化為年度營收，數據還原后新店平均營收為605萬元/年。

再看其2015年報中數據，公司營收4.32億，凈利潤435.33萬元;新開近200家門店，總體也都實現了盈利。

那么1919模式又是如何?我已經多次撰文分析過其商業模式，但仍有不少業內朋友看不懂或不明白。其實說到底，其盈利模式并不復雜：1919定位于依靠數據營銷和供應鏈服務取勝的平臺，以平臺的協同價值盈利。在大數據等環節挖掘商業價值，而在最初級的產品流通環節，將利潤都讓給門店。由此，1919部分門店開業初期毛利率能達到16%以上(2014年平均毛利為16.88%)，而人力、宣傳等成本都由1919承擔，門店僅承擔房租和稅金，盈利空間就此打開。

通過1919的案例，酒類O2O完全可以盈利，無論平臺還是門店。但值得警惕的是，可持續發展能力堪憂的酒類O2O電商并非一家兩家，盈利已經成為大多數酒類O2O平臺難以繞過的難關。

1919董事長楊陵江的一個觀點頗為中肯：“我們不是劉強東,不具備盈利能力的燒錢就是找死”。

最后一公里的淘汰賽

在2015年雙十一的促銷中，微信朋友圈泄露出的一張圖片顯示，在中原地區某省，1919在該省的門店于雙十一啟動當晚通宵開展訂單配送業務，而毗鄰1919門店的本地一家酒類O2O門店則已經下班關門。雖然可能由于雙方對雙11的參與程度不同，但也從側面反映出了酒類O2O在“最后一公里”核心競爭力的差異現狀。

相比酒類O2O剛剛進入規模經濟的初期發展，在餐飲、汽車等行業，O2O已經進入了深度競爭階段：融資越來越難，淘汰賽已經開始，或內部并購，或接連關閉。

以洗車行業來講，10月份，e洗車在燒掉2000萬美元融資之后，突然被曝關停洗車業務;11月份，我愛洗車CEO李東晉悄悄解散了公司QQ群，停用常用手機號，留下了200多萬元債務宣布關門;12月份，博湃養車由于資金鏈斷裂，已全面停止業務。

對于酒類O2O來講，類似于汽車服務行業的”淘汰賽“尚未開始，但是行業內部之間的初步整合已經開始。歌德盈香并購也買酒、酒老板，酒仙網入股華龍酒業、名品世家，1919戰略收購購酒網，聯想控股旗下佳沃葡萄酒則以股權眾籌模式吸引第三方共建O2O平臺等。

今年以來互聯網領域垂直巨頭的合并成了焦點，滴滴與快的，58與趕集，攜程與去哪兒，美團與大眾點評等等。而傳統領域中錦江酒店與鉑濤集團、首旅與如家也先后宣布合并。

這些巨頭的合并，又能帶給酒類行業尤其酒類互聯網創業企業什么樣的思考?個人覺得，核心競爭力不強的，單純以來補貼燒錢的，短期無法盈利的，線上線下閉環沒有打通產生協同效應的酒類O2O平臺要么被淘汰，要么被類似1919或中糧或佳沃等平臺并購。

實際上，對于酒類O2O的未來發展，從酒仙網與1919兩家領軍企業的發展上也可以初見端倪。酒仙網旗下O2O平臺酒快到日前連續入股華龍酒業、名品世家，后續還有系列的入股計劃，系列戰略投資的目的之一，就是解決酒快到以往線下渠道過于零散的問題，通過并購通過與B2B的酒業連鎖的合作，就是要吸收足夠的正規軍以打通O2O閉環，補足線下的短板。

1919則進一步強調自身的定位：成為平臺資源整合者、平臺服務和資源輸出者，通過控制支撐系統、業務系統、供應鏈系統、平臺系統的進一步整合，實現內部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內部市場化——徹底市場化的自身組織變革，在規模經濟上提出了千億目標。

楊陵江提出：1919將在2015年做到營收20億元，2016年做到100億，2017年做到211億，2018年做到384億，2019年做到1000億元。

一句話，垂直分化，雙線融合，強者恒強，贏家通吃。這不僅是互聯網領域的規則，對于酒類行業同樣適用。