從行業數據上看，白酒的銷售額增加了，可銷售量在持續下滑。

表面上看，這是存量競爭，但本質上卻是減量競爭。在這其中，以茅臺為代表的名酒陣營日子還算舒服，大部分酒企日子其實越來越難過了，大家都在想各種辦法來增加銷售，原來不屑一顧的光瓶酒也被推上了行業的風口，成了人人想切分的一塊大蛋糕。名酒企業紛紛推出光瓶酒，以品牌勢能強勢切割，區域酒企也紛紛在光瓶酒市場發力，一時間光瓶酒市場成為眾矢之地，刀光劍影!

這對曾經火遍大江南北的東北光瓶酒們產生了巨大的壓力，銷量下滑明顯。拋開現象看本質，東北光瓶酒陣痛背后的原因到底是什么?筆者從以下幾點進行分析，解開東北光瓶酒模式背后的問題和對未來發展方向的展望。

01、東北光瓶酒的四大“痛點”

1“農民工酒”的尷尬

東北光瓶酒代表品牌有老村長、龍江家園、小村外等，其他的還有對門、沒外人、十里八村、東北坊、黑老大、正通小燒、黑土地等等。從以上品牌命名中我們可以感覺到很貼地氣、鄉土氣息濃厚，自身定位于低價酒。低價酒的主銷戰場是農村，主流消費者是農民，所以在城市中他們又有了一個形象的名字“農民工酒”。作者在河北石家莊做光瓶酒專項調研中發現，郊區有外地務工人員租住的城中村銷售東北光瓶酒最好，越臨近市中心銷售越差，而且市中心的很多流通和餐飲渠道店老板明確表示“不會銷售東北光瓶酒”，原因也令人啼笑皆非——“我這里沒有工地，沒有農民工，我這酒賣給誰?”、“白給我都不要，我這么好的飯店不賣東北酒”……

東北光瓶酒被成功人群畫像了!同時中國城鎮化率逐年上升，導致農民的減少，農民進城后為了不被別人還叫農民，開始遠離東北酒。城市基礎建設基本成型，同時工程機械化提高導致用工人數減少、工期縮短，農民工少了。新一代80、90農民工受網絡信息和大眾流行趨勢影響，更傾心于名酒企業的低端光瓶酒(例如牛欄山陳釀、洋河普曲)和啤酒。

2、“價格低、中獎多”是把雙刃劍

消費者對東北光瓶酒的另一個主觀印象是便宜、中獎多、中獎大。產品價格從最初操作的3.5元一直到現在的20元、25元、30元，銷售量最大的還是在10-15元價格帶。東北光瓶酒們幾乎都采用蓋內獎模式，獎品從日用百貨到家用電器，只有你想不到的，沒有他做不到的。主題宣傳通常都是“喝XXX酒中獎XX器”、“喝XXX酒再來一瓶”等等，“我的酒獎大”成了宣傳訴求的重點。

而消費者在享受中獎的實惠和興奮的同時，也在疑惑：這酒太實惠了!成本得多低?肯定不是糧食酒吧?下次我還是別圖便宜了!

與此同時，名酒企業在搶占低端市場時，在大肆宣傳“喝酒不喝獎、喝酒就喝純糧酒”。

因此，東北光瓶酒的原有消費群體中又流失了一批認為“沒有獎是好酒”的消費者。

3、經營成本高導致渠道淪陷

受經濟大環境影響，糧食漲了、包裝漲了、物流成本漲了、人工成本漲了、宣傳費用越來越高了……名酒企業可以通過產品的漲價把多出的成本加給消費者，有時候反而成為業績增長和利潤增長的重要來源;但光瓶酒漲價難、漲價風險高，因為光瓶酒的消費人群對價格敏感度高、忠誠度低，因此大部分光瓶酒企業都是被迫將漲價部分內部消化，最終導致產品的利潤空間越來越低，間接作用到產品推廣和市場運作中更加捉襟見肘，尤其是東北光瓶酒還有蓋內獎的牽制，利潤更低，為了搶占市場甚至只能虧損運作。

成本的增加導致利潤率降低，沒有資金運營市場，在這個競爭加劇的市場環境中，自身的優勢也很難發揮出來!例如，大家都知道東北光瓶酒的人員精耕模式是其成功的一大法寶，每個市場按照終端網點數量在直營市場配置人員和車輛，在縣級市場裸價給代理商，要求代理商按網點數量配人配車。而酒成本的增加，導致公司的辦事處和縣級代理商的可操作空間減少，競爭加劇又要求對品牌和渠道增加費用，最終導致入不敷出，辦事處虧損、代理商逃離、市場丟失等現象。

4、蓋內獎模式的功與過

豐富的蓋內獎是東北光瓶酒與消費者互動的一大利器，同時由于是通過終端環節兌獎，也增加了終端的互動和黏性。企業業務員在拜訪過程中，通過獎票回收，既可以了解終端的動銷情況，又可以和店主做互動，但是如果人員管理跟不上或者遇到市場調整(例如更換代理商)，蓋內獎的所有優勢都會變成摧毀品牌的毒藥——兌獎不及時，終端店老板無法和自己的消費者、老客戶做交代，就會造成店內消費者的流失，店主會推薦其他服務好而且沒有兌獎的品牌;同時消費者如果無法兌獎或兌獎慢，也會對品牌產生厭惡，同時告知身邊的人都不要去購買這個品牌。我們知道人是分圈層的，店主的圈層大多都是做終端零售的，購買這款酒的消費者的圈層通常也都是消費這個價格段產品的目標消費群，所以很快這個市場就會因為蓋內獎兌獎不及時或者無法兌付而淪陷。

02、東北光瓶酒未來發展之“路”

1、基地市場打造絕大部分東北光酒本著“外來和尚會念經”的精神，在省外市場跑馬圈地，但是在本省市場普遍根基不穩。在外地市場的消費者問起東北老鄉某款東北酒時，通常都會得到這樣的答復——“我們本地不賣這個酒，也不喝這個酒，這個酒都是賣到外地的”。聽到這個答案的消費者會怎么想——“你們都不喝的酒，真當我們外地人是人傻錢多啊!”�，F在是個信息快速傳播的年代，任何的負面消息都可能是壓垮企業的最后一根稻草。

從另一個角度上說，本土基地市場的打造，本身也是讓企業把根腳做扎實，進可攻，退可守!

所以，東北光瓶酒們的基地市場的打造是核心命題之一。

2、不求廣撒網，復制造血市場

運用大數據分析現有市場現狀，挑選出產量高、費用少的市場，總結成功的關鍵點在哪里，思考這個點能否復制。在全國市場中找出類似的市場，有針對性的進行預投，打造新的盈利市場，從中提煉出切實可復制的營銷戰術。不求廣撒網，進行精準市場開發。

3、副品牌城市路線

既然我們的消費者已經跑到了城市去，那我們肯定要追過去!現有的品牌定位不能被城市人群認可，那就要自身改變，啟用副品牌戰略，從產品命名、包裝設計、品牌訴求等要完全脫離原有產品風格，用城市消費者審美觀以及情感訴求推出新產品，利用自身渠道開發和人員管理的優勢，進行市場運作。

黑格認為有一類城市人是東北光瓶酒最容易成功捕捉需求的人群——就是剛剛從農村進城的新城里人。這類人群以前對東北光瓶酒熟悉并有好感，希望在城市中被認可，城里人認為他還是農村人，農村人認為他是城里人，和東北酒同時在城市中處于尷尬地位的一群人，如何引起他們的消費情感共鳴?操作得當將是東北光瓶酒城市進攻路線上的一大助力，很可能成為切分出的一塊城市蛋糕! 如今社會，唯一不變的就是“變化”。面對目前的危機和下滑，東北光瓶酒企業如果能夠真正把心沉下來思考以前和目前所遇到的問題，解決掉，輕裝上陣，并找出一條適合自身企業發展的新路徑，那現在可能就會是一個再次爆發的起點，而且會走得更穩，更遠!