我們首先來看一看，批發渠道的構成：一般來講，批發渠道的構成為一級經銷商，二級批發商，三級批發商或是縣級批發商。對于大多數食品企業來講，批發渠道是我們最主要的銷量來源，但是我們的時間分配卻不是最多的，我們對此的研究也不夠深入，從而影響到我們銷量的進一步提高。
一、批發渠道銷量提升的辦法
我們的工作核心就是要使自己的銷售區域銷量不斷提升，這個就是我們最主要的工作。也是公司對我們基層業務人員和業務主管最主要的考核。這就是我們為什么要好好管理我們的批發網絡。批發網點銷量提升的辦法有：
完善產品結構
檢查我們的品種結構是否完善?是不是只有幾種有限的產品在銷售，這個具體原因是什么。我們這條渠道鏈上還可以推廣些什么產品�？傊龅饺讽椃咒N的話，我們的銷量一定會上升，而且是持續不斷地上升。就像種地一樣，你可以持續不斷地從這塊地上收獲。
廣泛分銷覆蓋
檢查我們的產品分銷得夠不夠廣泛?換句話說，就是把我們的貨鋪得到處都是，這樣肯定是有銷量的。需要強調的是，我們要做有效的分銷，所謂有效，就是要考慮渠道的承受能力，簡單來講，鋪出去的貨不要給退回來。
品類覆蓋方面，基本做法是，先把最暢銷的貨鋪出去，這是退貨風險最低的;同時，補進一些當地有市場容量的產品，填平零售終端追求高利潤的心理空洞。
區域覆蓋方面，思考我們跟著經銷商的車去過哪些縣市?哪些鄉鎮?那些地區我們的產品銷售情況如何?哪些是銷售大戶?哪些根本不賣我們的產品，原因是什么?哪些產品出現了斷貨?哪些產品出現了滯銷?
建立分銷網點
所謂戰略分銷網點，就是那些在本行業、本市場對于銷量提升非常重要的銷售網點，如：重點批發商、重點零售網點，批發市場、菜市場、重要街區的銷量旺點等等，這里的陳列可以影響到其它銷售網點的進貨，起到示范作用，帶動其它批零網點的銷售。這些網點啟動了，批發市場的貨流動就快了，這樣就進入了良性循環。所以，在走市場的過程之中，要多問自己，戰略分銷網點建立的數量增加了多少，網點陳列夠不夠生動?
渠道價盤維護
無論渠道之中，有多少家經銷商，價盤維護都是始終要做的。
價盤就是產品的價格體系。管理好市場的價格，讓各級渠道成員有利可圖，思考經銷商之間有沒有相互沖貨，低價傾銷?做好價格維護，價格維護的目的是保持各級渠道成員有利可圖，這個是我們每一天走市場的時候要非常警覺的。沒有市場利潤，渠道成員對于我們的忠誠不能堅持多久。所以每天在市場上走動，就是要不斷地一邊做市場拓展的工作，一方面就是要維護市場價格。價盤的不穩可能是區域多家經銷商沖貨，或是外區經銷商沖貨，或者經銷商經營出現較大問題造成的。因此，這個也可以說是批發市場的睛雨表。
批發渠道生動化
批發市場之中、經銷商的店鋪內外，我們的產品POP張貼是否顯眼?主推品種海報是否正確?如果發現經銷商那里都沒有一張POP時如何處理?批發市場里面的布標拉了幾條?例如做二批有獎陳列活動。此類活動有助于新產品迅速推向銷售前沿，會引起一部分零售商或是縣市級批發商的注意和興趣，從而得到小批量的訂貨，最終取得滿意的銷量。這種陳列活動的重點，一方面是貨架一方面是攤床，走訪市場的時候，要問自己，是否是全品類陳列，主推產品是否突出?通路里面日期較舊的產品是否有更換?
二、如何爭取二批商
渠道管控能力決定二批商管理政策。
我們要來管理二批商，那么，首先就得弄清二批商到底要的是什么。
二批商是一個非常龐大的群體，他們有很多的稱呼，一個是二批、分銷商、批零網點等等。就某品牌來講，沒有從廠家直接拿貨，負擔著全部或一部分批發業務的渠道成員，大概是他們比較適當的定義。隨著大型制造商直供終端，或是實行全分銷，深度分銷，二批商要生存和發展，出路只有這么幾條：
1、配合大的制造商，把自己變成零售終端。
即直接向最終用戶供貨。例如直接向餐飲渠道供貨。
2、成為一級經銷商，直接從廠家拿貨。
如果能拿到名牌產品的區域經銷商權當然是最好，如果拿不到，就可以從二三線品牌之中，尋求機會。畢竟，背靠廠家，自己打市場會有些幫手，不至于被本區大的經銷商淘汰。
3、控制區域分銷通路。
比如控制某個區域內的零售網點、餐飲網點等，或理細的分銷渠道，如BC類零售網點，大型KA賣場、工廠區食堂、湘菜館等。
4、通過產品組合提升利潤率。
如通過名牌與非名牌，產品配套來達成利潤最大化，賺到實實在在的利潤，經濟實力增強了，再做其它打算就好辦了。有的二批商的產品組合是，真貨與假貨進行組合，雖然也能生財，但生意難以長久，且為人不齒。
5、成為隱性經銷商。
這個意思就是得到與經銷商一樣的廠家進貨價格，但不以經銷商名義出現。此話怎講?
其一，與某個一級經銷商結成聯盟，平價調貨，以某種利益進行交換;出面的經銷商至少會多賺到返點;相互調貨目的是利潤最大化。要知道，二批商也是一批商，一批商也是二批商。怎么又怎么講?二批商的概念是相對的;比如在同一個區域內，海天醬油和太太樂雞精分別由兩家經銷商經銷，他們互相都想以便宜的價格提升自己的競爭力，因此，他倆達成一致，相互平價調換貨。你看，太太樂雞精的經銷商就是海天醬油的二批商，而海天醬油的經銷商，又是太太樂雞精的二批商。不過，他倆才不會理會什么二批不二批的概念，只要能賺大錢就行。
其二，與多個二批商聯合，以其中一個經營者的名義從廠家進貨，貨到之后再分到不同地點。
6、特殊渠道供貨商。
二批商對比經銷商，也有它獨特的生存優勢，甚至辦到經銷商辦不到的事。比如給餐飲店供貨壓款的問題，二批商就處理得比經銷商要好。我們在本章“如何操作餐飲渠道”一節之中會詳細講到。
綜上所述，我們了解了二批商的生存之道，分析到他們的動機和需要。那么，制造商在批發渠道，到底要采取哪種銷售模式，是要實行全分銷，還是要還利二批?
對于大型快速消費品(FMCG)制造商來講，我主張實行全分銷，即全渠道、全品項分銷。
由于渠道成員往往不愿意花更多的精力去做產品推廣方面的工作，這個就影響了制造商新品的推廣速度。而有自己的銷售團隊，那么，這個銷售速度就快很多了。我們在市場上常見的康師傅、統一、娃哈哈、寶潔、聯合利華等等。都是屬于這種類型。
大制造商通過全分銷，在全渠道里面，進行全品項的分銷，分散了競爭對手對于自己敏感產品的注意力，培養了新的銷量和利潤增長點，同時將自己的各項費用分攤得更低，從而提高自身綜合競爭力。于是強者愈強。
至于在這個過程之中，經銷商和二批商，他們是否得利，得多少利，這個完全可以根據市場的實際需要來決定。若是經銷商或是分銷商對于利潤不滿意，那么，可以通過返點或是進貨獎勵來實現，還可以通過投資回報率的計算，綜合評估讓經銷商相信，與自己合作，賺的錢最多。如果二批商不滿意，這個也可以通過進貨獎勵或是返點，累積進貨獎勵，甚至是陳列獎勵來進行激勵或是安撫。這個時候，制造商就要看二批商的忍耐程度去到哪里，再決定自己讓利的程度了。因為，對于這些龐大的組織來講，他們的思路，是終端為王，要盡一切可能，減少中間環節，將產品，最快、最多、最大范圍，最有價格競爭力的地點送到最終用戶的手中，所以，二批不是渠道的重點。這個對于渠道管控能力強的大制造商來講，這個無疑是非常可取的手段。
而對于我們多數中小型企業來講，還利二批商，讓渠道運營商賺錢，這個對于自己的迅速擴張是最為有利的。實行深度分銷，覆蓋，要花費大量的金錢，人力，管理得不好，反而更麻煩，所以，這個是我們要仔細考慮的。并不是每個公司都能操作得起深度分銷。
我們現在看的這個深度分銷，其實是有一點類似準直營的味道。都是通過廠家的業務人員或是受廠家控制的業務人員(DSR分銷商銷售代表)來做批發零售網點的拜訪，拿取訂單，這個需要大量的金錢去操作，一旦當生意不能支撐起這個制度的時候，就會非常麻煩，我們可以看到健力寶就是這樣的一種情況，健力寶以前是通過傳統的經銷商、二批分銷到眾多的零售網點去了，但是，后來當他們啟用“合作伙伴制”的時候，就出現問題了。這個制度帶來大量的費用。使各級管理機構備受壓力，尤其是財務部門。所以，無論是深度分銷也好，還是傳統銷售模式也好，不能說哪一種模式更好或更不好，每一種銷售模式，都有它好的一面和不好的一面，我們要根據自己企業的實際需要，來進行相應的調整，采用適合自己的銷售模式。
具體來講，一般的中小企業，或是渠道管理控制能力不強的企業，建議采用傳統的分銷模式，還是還利分銷商，包括經銷商和二批商，通過分銷商的利潤刺激來實現區域覆蓋和生意的增長。中國人講，無利不起早，其實后面還有一句話，起早謀利潤，二批商要生存要發展，不賺錢，他們也生存不下去，所以，關于二批商的活動是需要多做的;
中小型制造商還利二批，讓二批賺到錢，其實，就是相當于，付給一定的利潤，請二批作為自己的員工，來幫自己推銷產品。注意，這里用的是“推銷”，因為二批他實際上并沒有義務要幫助制造商進行市場的維護和管控，對于他們來講，今天賺到錢就是真實的，就是安全和在成長的，這是實際生存的需要。
