第三道坎：從“熱區市場”向“戰略性根據地”的轉變。
對于一個已經建立“熱區市場”的企業而言，它的總經理或營銷副總一定有一個是非常強勢且精力旺盛的人;企業在他們的強勢管理下才取得了成功，或者是企業在發展過程中把他們其中一人或兩人培養得越來越強勢。
但是，在從“熱區市場”向“戰略性區域市場”成長過程中，意味著“原來的功臣可能成罪臣”。因為，強勢老總一竿子插到底的強勢管理將徹底失靈。
因此，過第三道坎的關鍵就是從個人英雄式的管理轉向組織規范化的管理，企業不再是以個人權威管營銷，而是要復制出更多的能夠復制“熱區市場”的“封疆大吏”，并形成自己的管理團隊和執行團隊做市場。此時，營銷老總需要這樣的機構和團隊：弱勢市場部、強勢銷售部、掌握營銷模式并能夠開發更多“熱區市場”的經驗豐富的區域經理。同時，工作流程和制度化建設不可或缺。
第四道坎：從“"生存”"到“"長存”"的轉變。
即使已經過了前面三道坎，企業仍然有被“吃掉”之憂。只有具備吃掉別人的能力，才有可能由“生存”轉為“長存”，這是企業從羊到狼的轉變。這個轉變過程有幾個標志：第一，無論企業從哪個領域崛起，企業都將轉向“通吃”;第二，實現對全域市場的“無縫隙覆蓋”;第三，企業優勢已經決定了可以發動導致實現產業集中的營銷攻勢。
因此，酒類企業在營銷管理模式中最需要解決的是如何進行以下抉擇：是采用對以往大區營銷模式進行改造后的“總部統管”模式?還是采用各大區實行“板塊經營”的模式?還是采用“總部統管”與“板塊經營”相結合的模式?
所謂“總部統管”模式，即全國市場仍由公司營銷總部直接指揮，銷售部門垂直管理各區域銷售人員，市場部門垂直管理各區域市場策劃和監管人員。這種模式的優點是繼續發揮“集團軍”作戰的優勢，便于以公司的整體戰略和資源整合運作市場;缺點則是決策程序過長，客觀上會造成企業總部管理人員越來越官僚，導致企業市場反應不靈敏，失去市場機會。
“板塊經營”模式則是由大區營銷管理部門或分公司直接負責該板塊的整體營銷運作，分別構建不同板塊的營銷模式，實質上是一種“化整為零”的模式，公司總部則圍繞板塊的運營需要做營銷服務和品牌管理。這種模式偏重于發揮各“地方部隊”適應地形靈活作戰的優勢，但是也有可能導致企業區域市場運作管理的失控，還有可能導致區域市場運作的高度和力度不夠，以及大區營銷管理人員的謹小慎微和優柔寡斷，最終導致企業不能在區域市場運作中取得戰略上的成功。
“總部統管”與“板塊經營”相結合的模式，則是一部分企業根據自身的發展階段、區域營銷隊伍作戰能力的強弱、營銷總部管理能力的強弱等實際情況，將總部統管與板塊經營模式各自優點相結合后而采用的一種營銷管理模式。
究竟采用哪一種營銷管理模式，取決于企業和市場競爭的實際情況。對于決策人員來說，在模式的權衡和抉擇中，就是要做到兩者相利取其重、兩者相弊取其輕，找到適合自己的就是找到了最好的。
根據地市場建設誤區
筆者用了大量的篇幅闡述根據市場對企業的重要性，這也并不是說，二三線白酒企業擁有了根據地就可以高枕無憂了。通過大量的企業研究，我們發現因為根據地成功而失敗的企業主要存在以下原因：
一是品牌活力不足，品牌形象固化，導致消費審美疲勞。一般情況下，一個企業建立根據地市場要花費3年以上的時間，這個過程中，企業的各種品牌傳播都是固化的。但隨著根據地市場的成功，企業往往還是慣性地關注市場，而忽視了企業的品牌打造與提升。如果不能在一定時期內實現轉換，一味地強調市場并且眼里只有市場，就意味著一種危機。因此，企業必須通過消費研究，實現對品牌的二次塑造。
二是缺少聲譽產品，產品聲譽建設滯后。二三線白酒企業的根據地市場成功，往往是基于產品的成功，利用一款主導產品撬動市場，然后建立市場基礎，進而取得市場份額并提升市場地位。
從產品的角度看，根據地市場真正成功的基因是聲譽產品。
現實中，大多數企業的根據地市場成功是因為某一款或者幾款產品的成功，而大多數企業的根據地市場失敗也是因為產品不連續所致，在承擔根據地建設的第一代產品失去市場生命力后，沒有相應的產品跟上，導致產品斷層出現市場不連續。
三是危機公關失誤。根據地市場失敗于危機公關主要表現在兩方面。一是品質危機，如出現批量性產品品質問題導致消費恐慌，同時產生一種不信認的消費排斥心理。二是企業的經營管理危機。因為根據地市場一般都是家門口市場，俗話說：遠怕水，近怕鬼。企業的后院起了火，很快就會傳遍整個市場，導致企業的形象受損，影響消費選擇。
值得提醒的是，一般企業都會選擇政府引導消費，甚至出現政府強制消費。筆者這里提醒企業，即使有政府的支持，企業也不能忽視市場化的運作，否則，會在消費心理上出現“牛不喝水強按頭”的陰影，一旦這種情形出現，產品離退市已經不遠了。
四是根據地市場操作固化，市場管控不力。市場在不斷發展，根據地市場的操作也必須根據市場的發展調整相應的操作模式。
市場管控不力，導致市場秩序混亂，是企業根據地市場失敗的主要根源之一。由于根據地市場區域集中，市場份額大，品種多，渠道網點分布密集，很容易產生竄貨、殺價、造假等現象，而這些現象就是根據地市場身上的毒瘤，如果任其生長，肯定就會傷及性命。
五是走不出根據地，被扼殺在搖籃里。企業建立穩固的根據地市場之后，必須居安思危，關注競爭態勢，在不斷應對競爭對手大舉進攻的同時，要學會將戰場轉移到競爭對手的地盤上去，因此，根據地市場突圍，走出根據地是這些企業的必然之路。
同時，通過走出根據地的突圍戰略，一方面為企業創造更大的成長空間，在做強的基礎上逐步做大，避免在競爭中喪失規模優勢而最終在洗牌時被淘汰;另一方面防止企業總是折騰根據地市場，因為企業的發展欲望是無止境的，當根據地市場成長到一定程度時，其產出很滿足企業再發展的需要，這時就難免出現鞭打快牛，甚至是惡性拼搶市場資源，破壞市場資源，導致根據地市場衰竭而亡。
