縱觀華東市場，徽酒陣營在其中扮演著極其重要的角色，而與之緊鄰的以洋河、今世緣為首的蘇酒陣營亦占據一方，以茅五劍郎為代表的川貴陣營穿插其中，形成了華東市場三大軍團的拉鋸戰。再加上獨特的消費環境及政治歷史等因素，華東區域形成了多特征、多陣營、多板塊、多品牌和外加一個名酒帶的“3331”數字特性的競爭格局。
“3”：華東酒市宏觀上的“三個特征
1、市場容量：中國最有潛力的白酒板塊華東市場是中國經濟最發達最活躍的區域，也是人口密集最大的區域，更是中國白酒消費重要地區，極具行業價值和行業潛力。在白酒行業的此輪調整中，盡管各大酒企銷量下滑，但以洋河、古井貢為代表的華東名酒企業逆勢增長，已成為白酒行業一道亮麗的風景線�？v觀華東市場，“大基數、大潛力、有增長”依舊是華東白酒市場的區域標簽。
2、競爭格局：三大軍團縱橫捭闔華東市場競爭進入白熱化階段。以古井、口子窖為代表的徽酒軍團盤踞安徽市場，以豐富多元的營銷競爭手段形成競爭壁壘。以洋河、雙溝和今世緣為代表的蘇酒軍團牢牢把控江蘇市場，以精細化市場運作實現區域高占有。但在華東市場，以茅臺、五糧液、瀘州老窖為代表的川黔軍團突破徽酒、蘇酒的重重壁壘，以獨特的口感和品質優勢，采用高空與地面結合的品牌推廣模式實現了對華東市場的份額占有。此外，以老村長、牛欄山為代表的光瓶酒成為華東市場無處不見的圍城者。
3、消費格局：品類消費特征明顯華東市場消費品類多元化非常明顯。白酒消費后勁仍然較大，安徽、江蘇偏愛喝白酒，正式場合少不了白酒，也造就了兩地六家白酒上市公司，成為了一股名淮酒新風。浙江省一直偏愛喝黃酒，在黃酒市場里也造就了古越龍山上市公司，另外女兒紅也表現較為強勁，保持著20% 高速增長，成績喜人。上海人很多祖籍是浙江人，受浙江人消費的影響，上海酒類市場黃酒占比最高。
“3”：華東酒市三大板塊
華東白酒上市公司較集中，主要集中在安徽和江蘇兩地。因口子窖、迎駕成功上市，使得安徽上升到四家上市公司，與四川省持平;另外江蘇洋河、今世緣在過去幾年一直保持著高速增長，洋河銷售額也躍進白酒行業前三甲。
1安徽板塊徽酒軍團一直秉承于向東發展戰略，穩固安徽大本營市場，積極進軍江蘇市場。當年，安徽迎駕、口子等徽酒軍團運用酒店盤中盤，撬開江蘇市場的大門，拿下可喜的成績單，但是洋河后來者居上，穩固了自身的陣地。上海市場則一直以來是蘇酒和徽酒的必爭之地，也是搶占華東市場的制高點。
2江蘇板塊蘇酒軍團洋河在自己的大本營市場江蘇和上海以區域精耕細作策略，穩固了自己在江蘇市場絕對老大的地位，今世緣作為老二緊跟其后，值得一提的是洋河在華東創造了數個10 億元板塊市場。
3上海板塊作為中國經濟發展前沿、南北文化的交匯地和較早受外來風氣影響的城市，上海市場暢銷的酒種類繁多，不僅黔酒、川酒、徽酒、蘇酒、豫酒、魯酒等幾大家族旗下的品牌無數，蘇酒、徽酒、川酒都將此作為必爭之地并重兵布陣，黃酒、葡萄酒和啤酒等其他酒種在上海的銷量也均居全國前列。最新統計數字顯示，上海白酒消費只占了整體酒類消費的1/20，絕大部分酒的消費投向了啤酒、黃酒、葡萄酒。
“3”：華東酒市三大軍團
1川酒軍團代表：瀘州老窖在清晰的品牌線規劃下，瀘州老窖在華東市場以多品牌、多價位、多產品、多渠道、多客戶搶占市場份額的模式施行眾多分品牌產品延續策略。
渠道運作由于有很強的品牌知名度，瀘州老窖在中高檔產品里面有很強的天然優勢，主要的渠道以名煙名酒店為主，注重終端消費者的拉動，直接將活動落實到消費者層面。
銷售模式在銷售模式上，瀘州老窖主要采用以下方式：第一，分品牌運作市場，該市場目前有國窖、金獎、特曲、頭曲、二曲系列等。在產品線梳理上，高端以國窖為主，中高端以窖齡酒、瀘州老窖特曲為重，低端以頭曲、二曲為核心;
第二，用高端品牌形象和產品培育帶動下延品牌發展;
第三，區域運作以多產品、全渠道、多價位覆蓋模式拓展市場;
第四，中低端產品運作以商家主導、廠家引導模式為主;
第五，高端產品國窖系列，以核心終端、核心消費者培育進行市場精耕，提升高端產品形象和銷量，帶動全品牌產品市場旺銷。
組織部署在組織部署上，瀘州老窖按重點市場重點投入原則，區域人員重點維護煙酒行，有專門負責公關團購的人員。以上海為例，目前20-30名廠家人員協助經銷商運作。2蘇酒軍團代表：洋河 洋河海之藍價格體系分析 各個渠道層級之間有嚴格的價格體系規定，并制定了明確的渠道價差;各個渠道層級區分定位明確，同時對于終端渠道，制定統一供貨價和標桿價、最低成交價;各個渠道之間未必是完全的線型交易模式，保證市場統一的價格表現是關鍵，確保對應渠道利潤是基礎;各渠道實際的利潤率沒有想象中那么高，利潤來源主要以銷量驅動利潤。
渠道運作模式
洋河在華東區域渠道運作存在以下幾種情形：
第一，區域市場沒有總經銷制，以渠道屬性和市場布局進行客戶體系搭建;
第二，一個市場會出現N 個團購商、二批商、酒店渠道分銷商、商超分銷商、一級代理商等形式組合;
第三，核心渠道拓展、客情維系以廠家人員為主導，經銷商(分銷商)人員輔助工作開展;
第四，區域代理商合作前期感覺工作很輕松，不需要自己付出太多人力、物力，只要配合廠方做好相關工作落實即可，感覺市場投入力度也很大;
第五，白天廠家人員進行渠道鋪市，代理商跟單配送，晚上代理商邀約核心消費者由廠家人員開展品鑒會，餐費廠商共同承擔。
組織建設在組織部署上，洋河制定了戰略市場“2+1”組織模式：即2(廠家人員+ 地聘人員)+1(經銷商人員)分公司統一管理。
以上海市場為例，洋河在上海布局500 人的團隊。各渠道有專職人員維護，經銷商基本成為物流配送商，市場建設工作全部由廠家人員直控。
具體表現如下：根據區域銷售額，進行人員配置;基本分渠到運作管理，單個渠道有單獨的管理人員和業務代表;核心煙酒店、餐飲、團購渠道進行專人跟蹤管理，每人約負責20-30家，市場巡防，店內消費者跟蹤推薦;縣級市場配備5人以上，市級市場配備10 人以上并明確分工。
3、徽酒軍團代表：古井、口子、迎駕、種子(四大上市公司)以四大上市公司為首的徽酒軍團多以全渠道、多價位、高投入、大團隊來操作市場，以多種促銷手段深度精耕市場，以多維度宣傳品牌、塑造品牌形象、提升品牌美譽度�；站仆ㄓ脠F隊模式以市級城市為單位，組建市級辦事處，下延縣級辦事處根據縣級市場定位，可以由市級辦事處管理或直接由省級銷售公司管理。
通常縣級市場設3-5 人，市級市場設10-30 人(不包含促銷人員)。 區域操作模式通常為全渠道操作模式，鎖定核心渠道重點投入，并由核心渠道廠家直接運作，其他渠道由區域代理商+ 分銷商輔助操作。核心消費者培育工作，通常由廠家直接開發、維護，經銷商協助。費用投入一般為廠家直投或經銷商墊付核銷，費用分攤基本以渠道費用3:7計算，宣傳費用則由廠家全額投入。
代理模式通常，市級城市多數采用分產品代理或分渠道代理+ 分銷商，縣級城市多以單品牌代理(客戶資源有限)+ 分銷商，也有部分品牌分渠道進行代理(如迎駕在六安地區根據地市場)。 獎項設置中檔產品基本都有獎項設置，且以刮卡兌現金為主。
此外，分渠道獎項設置多數不同，通常酒店渠道獎項最大，流通次之。 市場培育通常有免費贈飲(如：達到消費金額或人數免費贈飲一瓶)、刮卡中獎(如：設置獎品，刮卡中取對應禮品)、終端買斷(如：買斷促銷權專場銷售)、銷售返利(如：酒店、煙酒店簽訂包量協議，階梯返利刺激銷售)、氛圍營造(如：門頭、店招、輔助物料)、品牌宣傳(如：電視、高炮、植入、新媒體、社區推廣)等。
“1”：一個黃淮酒帶在行業進入低迷時期，處在黃淮酒帶的名酒好像似乎沒有受到任何的影響。但仔細觀察不難發現，安徽以古井、口子窖、種子酒為代表，江蘇主要為蘇酒實業(洋河、雙溝)和今世緣，徽酒軍團在中端、中高端價位上基本瓜分了本省銷售份額，而洋河和今世緣兩大蘇酒軍團也已瓜分江蘇市場大半份額并且在安徽市場也取得了不錯的成績。
產品定位價格定位
徽酒之間價格錯位競爭，古井份原漿系列主要集中在90-200元，向下延伸的一款獻禮版取得成功;口子窖5年價位在90元左右，推出的新品6年銷量也逐年上升;銀駕銀星、金星價格在70-90元，種子柔和祥和系列價格在40-60元之間，主攻煙酒店餐飲渠道。品質定位古井再度崛起源于2008 年研發的古井年份原漿產品。其對產品的品質訴求深度挖掘和提煉，刮起一股“原漿風爆”，古井成了原漿酒的代名詞。
洋河打出綿柔型白酒定位，也在凸顯自己的品質。洋河的成功，未必是因為藍色包裝的差異化或者是男人的情懷，在某種程度上，它開創了綿柔型白酒的先河。
口子窖是一直注重品質的一家企業。酒體設計既有醬香口感又有濃香的好入口，品質上獲得高度認可，且口感上易接受，成為了白酒界兼香型的代表。戰略布局黃淮名酒在戰略布局上沒有盲目擴張，而是采用了穩扎穩打的區域性板塊化布局，以扁平化模式來對抗川貴酒大品牌戰略和平臺商模式，形成了有效的封鎖和阻截。黃淮名酒用渠道競爭優勢彌補了品牌勢能不足。
黃淮名酒用系統化的渠道運作，有效的組織資源，扼殺眾多外來品牌，最終形成了品牌和渠道的雙輪驅動。事實上黃淮名酒帶確實給行業帶來較深的思考，相對來說，扎實渠道精耕、深度品牌定位研究、為自身健康的長遠發展提供堅強的助力，同時為自身的區域擴張贏來了新的春天。（文/北京正一堂戰略咨詢機構董事長 楊光)
