有什么方式能夠讓一家企業實現規模擴張，提高市場份額，鞏固行業戰略地位?那并購就是最行之有效的唯一方式，這種行為的產生最基本的動機就是尋求企業的快速發展。任何尋求擴張的企業都有兩種選擇，一種是內部擴張，另一種是外部并購。但通常內部擴張是一個緩慢而不確定的過程，而通過并購發展則要迅速的多，帶來的結果也是立竿見影。因而，并購在各行各業都是有雄心的企業或是資本慣用的手段，尤其是在行業調整期并購出現的愈發頻繁，當前的中國酒業就是如此。
今年是酒類生產企業的大規模并購爆發年，先是古井貢收購湖北的黃鶴樓酒業，緊接著是洋河(蘇酒集團)跨區并購貴州的貴酒;繼而是天洋控股集團入住沱牌，還有近期深圳前海從華澤集團手里接過陜西太白酒業。每一樁并購在行業內都引起了很大的反響，有的甚至對未來酒業格局都有影響。拋開在酒業最佳進入時期，各種資本的進入屬于市場發展使然的不說，就說古井貢、洋河等一線酒企的大動作，顯然基本目的都是以提高市場占有率和全國知名度，最終夯實行業地位。畢竟經過幾年的調整，白酒行業已經處于底部區域，迎來了并購的合適時機，也是有實力的酒企布局行業長遠競爭的最佳時期。本身古井貢、洋河的市場規�？偭烤妥銐虼�，品牌力也足以輻射全國，訴諸二者并購的深層次原因，從二者并購的酒企選擇上看，很明顯是為了長遠的戰略競爭力以及全國市場份額。當前國內酒業的趨勢很明顯，要么全國化跨區，要么退回區域內。倘若有資本有實力的一線酒企在行業深度調整期內不能夠快速完成全國布局，那么與茅臺、五糧液的差距將越來越大，也很難在第一陣營立足，更別說應對門檻越來越高的行業競爭。
然而，行業內一線酒企布局并不是只有并購，茅臺、五糧液也有大動作。譬如五糧液著眼未來市場格局，通過利益把合作的大經銷商捆綁在一起。因此，無論是古井貢、洋河通過并購快速收割品牌、市場份額、銷售渠道，還是五糧液捆綁大商穩固渠道，我們都可以清楚的看到，它們都是在尋求建立長遠的市場優勢和競爭壁壘，從某種意義上說更是一種局部壟斷。除此之外，在立足長遠上，還有譬如華澤集團的低入高出。細數酒業的這些大動作，我們可以總結出國內酒企借助資本構建競爭壁壘的四種模式。
洋河模式：跨香型防衛，建立消費市場堡壘
眾所周知，醬香、濃香、清香是國內白酒主流的三大香型，也是白酒消費的主流三大主流市場。三大香型對國內白酒市場具有絕對的統治地位，也是大眾對廣泛的普遍認知。但在國內酒業瘋狂發展中，香型成為營銷概念后，各種創新香型也隨之出現，在市場中也占的一席之地。而酒業的香型之爭，也一直是主導白酒銷量和滿足大眾消費需求的競爭關鍵。洋河作為酒業前三的酒企，是從濃香型白酒起家的，代表單品就是全國銷售冠軍的洋河大曲;而隨后洋河推出了創新香型——綿柔型，代表產品有洋河藍色經典系列、夢系列。可以說，目前洋河即在濃香型市場占有較高的市場份額，也在創新香型市場獨樹一幟。唯獨還沒有涉足醬香型和清香型市場，這是兩塊消費群體眾多且規�？偭魁嫶蟮莫毩⑹袌�。
因而洋河選擇在國內酒業低谷區全資收購貴酒，也就意味著將醬香型市場納入版圖。資料顯示，貴州貴酒始建于1950年，是貴州省重點釀酒企業，地處貴陽市修文縣龍場鎮。貴酒有醬香型和濃香型兩大系列產品，年產優質白酒1萬噸，其核心產品有“貴陽大曲酒”、“黔春酒”、“貴酒”。雖然貴酒并不位于醬香的核心區域茅臺鎮，但也算是有歷史積淀的老牌酒企，且地處省會城市貴陽，對全省的輻射力可謂是大有裨益。洋河入住貴酒意圖非常明顯，首先其在醬香型市場沒有任何優勢，貴酒雖然不占醬香型白酒主導地位，但老牌企業有市場根基還有一定的成長空間;其次貴酒作為省會貴陽的代表，從地理位置上具備全省的輻射力，具備很好的品牌身份和地位;最后繞開仁懷進入醬香產區，避開了與醬香型主導的茅臺直接正面競爭。因此，憑借洋河的資源實力、營銷實力以及組織規模的管理，把貴酒激活后，必將加劇醬香型白酒市場的競爭。
此次并購完成，洋河的產品酒橫跨了濃香型、醬香型、創新香型三大香型市場，目前在國內也只有洋河完成了這一布局。這是典型的酒企憑借自身實力意圖建立“跨香型防衛”，由此占據主流香型市場，從而完成消費市場壁壘的構建。事實上，白酒行業的集中化程度越來越高，跨區域并購成為企業做大做強的戰略選擇。2011年洋河收溝雙溝可以看作是夯實省內酒業主導地位，那么2013年后收購湖北梨花村酒業、湖南寧鄉汨羅春酒業、哈爾濱市賓州釀酒廠這些區域小品牌酒企就可以看作是為大規�？鐓^經營做鋪墊。那么，預測洋河的下一步動作，跨香型防衛體系還未完成，未來如果還有并購，那必然是清香型酒企，而目標并購區域必然集中在山西、河北、河南;且并購的品牌跟貴酒類似，如汾陽王、寶豐酒、從臺酒都是比較好的目標。本身酒業消費低度化、口感舒適化是行業一個趨勢，而清香型更符合這一特征。
古井貢模式：跨產區防衛，建立臨近產區堡壘
國內白酒的消費區域特征非常明顯已是行業公知，這是由于地方情節和本地酒業發展歷史積淀所導致。正因如此，國內酒業才呈現出鮮明的板塊格局，更確切的說這種板塊是以省份為單位。國內諸多產酒大省，也是白酒消費大省，如四川、江蘇、山東、河南等都是典型�；谶@種區域板塊格局，圍繞大本營市場構建大區域核心市場是當前很多酒企的營銷戰略，如杜康以河南為中心向周邊的河北、山西等地延伸。與此同時國內產區聯盟的合作正如火如荼，比如湘贛皖鄂聯盟等。古井貢酒作為皖北地區的代表酒企，也是湘贛皖鄂地區的實力典范，依托安徽大本營向河南、湖北等地擴張建立大產區市場可謂是具備得天獨厚的地理優勢，也具備足夠的資本。
因而古井貢酒收購武漢天龍黃鶴樓酒業，也就意味著集團市場戰略正向南擴張，強勢殺入鄂酒市場。資料顯示，黃鶴樓酒業作為湖北省、武漢市政府全力打造的“六大”支柱產業及百年名牌工程之一，擁有武漢、咸寧、隨州三大生產基地，百年以上的窖池1000余口，是集生產、經營、管理、銷售、于一體的大型白酒企業。同時黃鶴樓酒業曾連續兩屆蟬聯“中國名酒”稱號,被譽為“荊楚第一酒”，是湖北白酒的代表之一。這是國內酒業并購浪潮中的第一起名酒并購案，也是第一起臨近產區的強勢并購案。本次收購案將為古井貢酒多品牌布局、開拓省外根據地市場吹響沖鋒號，而古井貢也于近期推出了“雙品牌雙百億”發展戰略。
古井貢為什么選擇從湖北開始入手省外布局?我們來看古井貢周邊的酒業生態，安徽接壤東邊江蘇，洋河一家獨大，根基穩固，正處在鋒芒時刻;北邊的山東強敵滿營，雖然市場銷量大，但想要虎口拔牙，難上加南;西邊的河南，酒水消費大省，雖然是品牌小省，但是市場錯綜復雜，競爭最為激烈;唯獨南邊的湖北，本地酒企軍閥混戰，各品牌之間殺的你死我活，且沒有全國性品牌，都是省內品牌，也是酒業消費大省，這外來酒企最好切入的市場。所以古井貢收購黃鶴樓酒，地處武漢，湖北中心，黃鶴樓酒無論是品牌力，還是影響力市場高度輻射夠。而湖北在安徽南面，古井貢在鄂酒低谷區強勢介入，這就鞏固了古井貢的大后方市場。很明顯這是古井貢構筑跨產區防衛的先兆，通過臨近產區的市場兼并，最終構建大產區市場壁壘，這也可以算是為未來擠進酒業前茅大戰略的另辟蹊徑。預測古井貢的下一步策略，那必然是殺入相對薄弱的河南市場，如此安徽大本營，外加湖北、河南;這樣古井貢橫跨皖鄂豫的大中原產區就形成了，2億6千萬人口規模的市場;上可北伐，西可西行，南可南下，東可東進，縱橫捭闔，這絕對是國內臨近產區的最大跨產區市場。這需要古井貢集團再去河南收購一家區域規模酒企，河南龐大市場的擴張才能水到渠成，如宋河糧液、寶豐酒、張弓酒都是十分有利的目標。
五糧液模式：跨渠道防衛，建立廠商共同體堡壘
渠道是酒企實現銷售的根本，也是酒企的生存之本。雖然互聯網空前發達，但線下傳統渠道仍然主導白酒消費，短期內這種局面是難以改變的，尤其是場景化消費的餐飲渠道。渠道之爭歷來是酒企的重中之重，大商的穩固合作對銷量及現金流回款起到決定性作用。茅臺、五糧液作為行業龍頭企業，規模量、銷量都達到了一種其他酒企短期內難以匹敵的高度。因而，茅臺、五糧液長遠發展的重點在守，不在攻，要竭盡全力夯實自身的行業地位和市場銷量。那么，銷量的保障，穩固渠道是首要。
7月的一紙公告，讓北京朝批、銀基、百川、人人大、怡亞通等知名大商參與五糧液定向增發的情況得以復出水面。公司共計向5名特定對象非公開發行股票，募資總額不超過23.34億元，用于信息化建設項目、營銷中心建設項目、服務型電子商務平臺項目。此次定向增發的5個對象中，國泰君安合計認購不超過2200萬股;君享五糧液1號以現金方式認購不超過1800萬股;泰康資管合計現金認購不超過3400萬股股票;華安基金以現金方式認購不超過1500萬股;凱聯基金擬籌建和管理的私募投資基金以現金方式認購不超過1100萬股。本次君享五糧液1號作為五糧液經銷商，所認購的股份份額均由五糧液部分優秀經銷商以自籌資金認購，而認購主體中北京朝批商貿、銀基集團和深圳怡亞通供應鏈等經銷商赫然在列。
五糧液作為行業巨無霸，它所面臨的挑戰來源于其他強勢品牌對其行業地位的沖擊。而此次非公開發型股票，不僅有資本的加入，重點是還有部分優秀經銷商的加入。將優秀大商從合作關系變成伙伴關系，通過股份有效的把大商捆綁在一起，換而言之也就是五糧液用股份把渠道買斷，加了一層難以打破的保障。顯然，這是一種以穩固渠道體系的構建，典型的跨渠道防衛，以此構建廠商共同體壁壘。這為行業區域酒企提供了區域內構建穩固渠道體系的有效模式。那么預測五糧液下一步的舉動，可能會加速對上下游的優質供應商、戰略合作伙伴的夯實穩固，完成利益共同體建立。
華澤模式：跨品牌防衛，建立酒企陣營堡壘
對于中國酒業來說，資本向來垂涎酒業暴利已久，也一直游離行業左右。在行業高峰期，經常看到各種資本瘋狂并購，而在行業低估區的當前，資本的動作是更佳頻繁。站在行業利潤的角度，去進行有效并購的資本多，但像華澤集團站在行業長遠發展角度，去全國跑馬圈地，并收放自如的資本少之又少。因而，華澤集團在全國酒業集團進行的規�；①彛梢援斪魇切袠I資本并購酒企的成功范本。
目前華澤集團旗下共擁有13個白酒品牌、2個紅酒品牌和1個保健酒品牌，其中，大部分都是經由收購而來。自2001年開始，華澤集團便開始陸續收購或控股地方酒企，其中包括云南香格里拉酒業、湖南湘窖酒業、安徽臨水酒業、山東今緣春酒業等，并借此完成了在東北、華東、華中等市場的布局。華澤集團還于近期完成了旗下陜西太白酒業的出售，前海班客付出了高達近5億元收購價，相比2009年的華澤集團以9498.6萬元收購太白酒業51%股權，可謂是買了一個好價錢。細數華澤集團持有的諸多區域酒企主要有三類，第一，盈利企業，如湘窖;第二類布局戰略持有，如珍酒、無比保健酒;第三，虧損的企業，如太白、李渡。如此眾多的白酒企業有盈利就有虧損，有買入就有賣出，但不得不否認，華澤集團所有擁有的酒企陣營數量之多，區域之廣。一旦酒業熬過調整期，全面復蘇，憑借華澤集團的資本，那么分屬白酒、紅酒、保健酒三大品類市場的16個品牌，從長遠發展來說，必然有很大的升值空間。
因此，華澤集團的并購模式是跨品牌防衛的模范，不分品類，不分區域兼并，由此建立一種無區域界限的酒企陣營堡壘。就算在未來競爭中，華澤集團一盤棋運作，這也是具備足夠的競爭優勢，也很容易實現銷量的提升。所以華澤集團的并購，可以當作是資本兼并白酒的教科書，這值得諸多資本學習，并不要押寶在一家有影響力的，可以分散在諸多區域酒企上。那么預測，華澤集團的下一步動作，有足夠的資本實力，可以并購一些區域特色酒企，尤其是酒業競爭薄弱產區，如云南、廣西、青海等地，這些市場由于地理及人口特征，酒業呈現多元化，這些市場未來也具備較大的增長潛力。
以上是綜合國內酒業當前的并購總結的四種長遠競爭壁壘構建的模式，也是對酒企發展的預測。本輪集中化調整完成，中國酒業將迎來全新格局的新生，也就意味跨香型、跨產區、跨品牌、跨渠道的四跨大酒企競爭時代的到來。當前是諸多實力酒企和資本已經完成了一定規模量的布局，且必然會有更深入的動作進一步夯實競爭壁壘。
