一、現狀
招商外包是近年興起的一種企業服務的新型業態。
招商外包公司主要服務于生產企業與品牌運營企業，服務模式通常是：收取少量策劃費，使招商更順利；自行準備招商工具、招商人員薪酬、招商媒體投資；按照招商回款總額的較高比例(25%以上)提成，沖抵招商過程中發生的費用，賺取利潤。
從業務進展與招商效果看，目前現狀如下：
1、發包方拒絕合作
多數“客觀需要招商協助”的生產廠、品牌商，拒絕合作。原因是不肯預支策劃費用，不肯預支招商提成的保證金。
這類企業，往往走“自建招商團隊”的道路；通常情況下，招商成本更高，招商績效更差，死亡機率更大。
2、發包方短期行為，一錘子買賣
與外包公司合作，招商工作業績大，雙方盈利，經銷商吃虧。
幾乎所有外包公司所招募的經銷商，都遇到較大的困惑：進貨之后產品賣不掉，外包公司不愿意打廣告。廠商不理睬------
這樣，招商之后的經銷商盈虧，就難以預料了。
3、發包方不知道怎樣啟動市場
(1)市場啟動資金
與外包公司合作，招商業績大，但業績不足以收回廠商的固定投資；由于外包公司提成較高，廠商又不愿意拿老本做市場預投，導致經銷商資源匱乏，消化慢，渠道口碑惡化，招商翻單少、招商難以為繼，廠商既虧損、又失去成長空間。
(2)模式
外包公司只對招商結果負責，所招之商，五花八門。
發包公司如果不能創意豐富的合作模式，就會大量出現“一單死”。
4、雙方合作，由于產品嚴重缺陷，外包公司實在找不到招商的理由，投入的資源與預收的策劃費大體持平、甚至虧損，雙方不歡而散。
5、廠家有能力自主招商，不愿意與招商公司合作。
上述情況，都有一定比例。
唯獨罕見的，是實現“普遍三贏”格局的品牌：
招商業績好，業績可以持續，經銷商翻單快、利潤豐厚。外包公司、廠家或品牌運營商、經銷商，三方滿意!
二、外包公司的本質與優勢
1、客戶定位
招商外包不是服務于所有客戶,而是服務于能實現自身利益的客戶。
(1)不能服務“無法招商”的客戶
許多產品具有先天缺陷，神仙也難以救治。
這種產品，外包公司應該、也大多斷然拒絕。即使給30萬策劃費，還是要拒絕。
不能貪圖這點小錢。
(2)不能服務“優勢很難體現”的“潛力股”
很多產品，價值豐富，如技術先進、如理念超前、如使用方法復雜而有趣。
這類產品，需要投入更多的資金來體現價值，不是30萬策劃費能解決的，也不是外包公司這種“赤腳醫生”能解決的。
這類產品要實現價值，必須找麥肯錫、找科特勒，必須要投入1000萬、或2000萬。
這類產品，外包公司必須割愛。
如果廠家不愿意自己投入，產品就會“胎死腹中”。
“胎死腹中”固然是悲劇，但外包公司無論是人力資源、還是所能收到的策劃費，都是無能為力的。勉強策劃、招商，最多也就是從胎死腹中到少年短命。
(3)不能服務“價值已經體現”和“廠家能夠體現”的產品
茅臺、五糧液，可口可樂、寶潔，不可能委托外包公司。因為它們的價值，經銷商都知道。
王老吉與加多寶分手后，廣藥只剩下品牌，沒有團隊、沒有經銷商，是否需要外包公司服務呢？答案還是否定的!
廣藥沒有團隊、沒有渠道，需要經銷商，但它很容易解決。它招募的第一批區域經理到各地招商，經銷商是要殷勤接待的，甚至還需要給點“意思意思”的。
它們，都是沒有必要外包給“外人”的。
(4)最好的伙伴是“天仙妹妹”
天仙妹妹是清純美麗的羌族姑娘，有藝術才華、暫時沒被發現。稍微投點資金，隆重推出，就能取得巨大效果。
招商外包公司最需要的就是這樣的產品：價值很清晰，經銷商很容易接受；廠家、品牌主，還沒有發現它的優勢。
外包公司稍微努力下，就能取得招商的成功、大獲收益。
如口感很好、暫時沒有知名度的鹵菜，需要招募連鎖加盟商；
五糧液旗下有特色的子品牌招商；
款式很好、似乎很暢銷、但沒有品牌的服飾。
某位招商外包公司的高管，對這類產品的比喻也很形象：農戶的蘋果已經爛了一小塊，為避免全部爛掉，正降價90%地虧本售賣。招商外包公司介入合作后，切開爛掉的部分，把還沒爛的部分組合成水果拼盤，于是賣出了更高的價錢，然后與農戶分享高利潤。
農戶沒想到剩下的可以切成拼盤，沒有看到它的另外的價值。
(5)最好的伙伴是“投機者”、或不明白行業規律者
急于招商，但不重視或不知道“招商能力建設”；
品牌力弱、對經銷商的影響力不足、又不愿意做品牌；
同時，管理能力差、不愿意高薪聘請高手，自建的業務團隊很難管理，費用不可控；
不關心可持續發展的貿易型、銷售型企業。
2、盈利模式的特點
招商公司是獨立的利益主體，不是“自帶干糧幫企業完成招商”的“活雷鋒”。
它們只關心“交易性成交”。
它們必須先假設：
凡是聘請它們的企業，都是短期行為的；都是核心能力薄弱、不足以支撐市場服務的；
所以，江湖上固然有“與一起讓經銷商成長”的廠家、品牌商，經銷商固然有可能后續翻單，但它們既是無法控制的、也是不該抱幻想的。
所以，它們要求把所有的費用，都在第一單收回，不可能與企業簽署“利益長期共享、招商費用逐步攤薄”的協議。
(3)盈利模式對客戶的價值
降低了某類企業的“經銷商開發成本”，且費用可控。
所謂的“某類”企業，就是品牌力弱、招商能力弱、招商團隊不可控的企業。
這類企業的絕大多數，都是夭折在搖籃的，夭折的直接原因就是：
企業自己組建招商團隊，在自身核心能力不足、而又沒有資源培育核心能力的情況下，企業必然面臨的問題就是“敬業的不能干、能干的不敬業”：沒有客戶資源的業務員消耗大量資金、資源而后辭職或被辭退，有客戶資源的業務員則既拿著公司工資又可能拿其他企業的提成，對本企業忠誠度不高。(任何其他企業，只要不發工資，提成就更高。只要你發工資，你的業務員就容易兼職)。
這就使得沒有核心能力的企業，在招商環節耗費大量資源，給后期的“渠道經營”留下無可彌補的隱患：“為了戀愛而借了高利貸，婚后的日子必然無法過!”
這個問題的解決之道只有一個：塑造核心能力，以品牌凝聚消費者，影響渠道、號召經銷商。
另外一個，招商成本并不降低，但畢竟可控，這就是招商外包。
所以，與外包公司的合作，就成為許多這類企業的必然選擇。
3、招商外包公司的優勢
(1)人力資源的數量優勢與質量優勢
由于招商外包公司實施的“掛六國相印”的模式，“一個小組趕一群羊、而非一只羊”的模式，使專業公司能夠給人才支付高薪；它們的項目經理，年薪都在20萬以上，乃至100多萬。
也由于成本互相攤銷，它們還能為同一角色雇傭數量更多的人才、從而使它們互相學習、更快的成長，遠勝于小企業的人才孤立地獨當一面、面對其他崗位的誤解、透支原有能力而不能成長。
(2)招商模式先進
由于客戶多、支撐面大，專業公司可以把招商團隊的角色配置全面。
兵種齊全的團隊，就能實施復雜的招商活動，如會議招商，人員經過角色分工、角色專精之后的組合式招商，從而使招商效果遠遠好于業務員孤軍奮戰的多數企業。
我們觀摩過許多公司的會議招商效果，估計大都不如2001年的水井坊，不如2013年的國窖1573“生命中的那壇酒”。
但是，肯定是超過絕大多數中小企業的招商團隊。
(3)經銷商質量參差不齊
一是業外經銷商較多，這是雙刃劍。
傳統經銷商適合核心能力明顯的企業，名牌企業。
資源較少的品牌，更需要業外經銷商的資源，需要經銷商對營銷新模式的接受能力。以白酒行業為例，水井坊、小糊涂仙、百年糊涂等無數“新模式成功品牌”，安徽的許多白酒如以幾十萬起家、迅速沖擊到2億多的金裕皖，都是以“業外經銷商”為主力而發展起來的。
它們的缺點是缺乏行業經驗，需要發包企業來彌補。
傳統經銷商最大的缺點就是不學習，不愿意改變。它們習慣于“守株待兔”，“一個物流體系+若干個終端店”，執著于他們的所謂終端網絡，不大理會廠商、品牌商針對市場變化提出的新方案，等待上游廠家按照傳統套路推動，以便它們截流，以便它們踏著品牌的尸體而登上新臺階。
三、招商外包給企業留下的隱患
1、掩蓋了客戶企業的弱點，麻醉了客戶企業對關鍵要素的關注之心
招商能力，是“企業核心能力的臉”。以自有團隊招商，無論是業務員虛耗資源、還是優秀人才脫穎而出，都在體現企業的核心能力，有利于企業逐步培育“立足于核心能力” 的招商能力，如產品改進、模式創新、企劃服務創新、激勵機制創新，從而提高對經銷商的吸引力降低成本的同時創造持續回款。
而招商外包，能越過這些關卡、實現回款。
于是，“核心能力不足”的事實被掩蓋了。企業被麻醉了。
2、給企業的“市場經營”留下隱患
企業吸引經銷商加盟的理由，應該是“市場經營能力”，也就是“幫經銷商賺錢”的能力。包括產品創新、終端與團購技術創新、激勵機制創新等。
由于招商外包，企業可以在“沒有市場經營能力”的條件下實現招商，表面是增加了市場資源，但是，不能整合的資源都是包袱，小鳥翅膀上的金條也是負擔。
企業過早地獲得較多、較優質的經銷商，而又沒有能力激活。于是，虧損面越來越大，渠道口碑越來越差、回款越來越難。
3、外包公司拿走了本來可以預投的市場資源，使“激活經銷商”需要另外尋找資金填補，來完成消化庫存和市場激活的工作
不能因為戀愛而賣房、而借高利貸；不能因為招商而花費大量的資源。
降低招商成本的唯一途徑，是品牌，以品牌對消費者的凝聚力來吸引經銷商。
企業沒有資源做品牌，就得在高成本、或“表面低成本、最終高成本”的兩條道路中選擇：業務團隊招商，招商外包。
這兩條路徑的共同點，都是“為求婚而傾家蕩產”。今后的小日子要過好，必須有另外的資源來激活。
出來混，欠下的、總是要還的!
4、良性循環幾乎不可能
可能有少數經銷商，能憑借自身資源，消化掉產品，但翻單肯定是越來越慢，因為，沒有經營型的資源的投入，業外經銷商的資源是消耗性的、不可自生的、不可持續的。
絕大多數的經銷商，都是必然的“一單死”。
5、多方面影響自身業務團隊的發展
外包公司的經銷商，對公司下決心籌建的自有業務團隊而言，有百弊而無一利。
(1)縮小了業務員的招商空間；即使開發新品牌，做品牌區隔，也有類似后遺癥。
(2)惡化了產品在渠道、在終端的口碑，損壞了企業層面的品牌形象。
(3)給了業務員以推卸責任的口實。
四、善用外包，興利除弊
在外包公司出現以前，本來就有很多廠商、品牌商，是“應該”胎死腹中、夭折在搖籃中的。
因為，這些企業，沒有核心能力、或核心能力未被發現，或塑造核心能力所需投資高于投資者承受力，自建業務團隊的支出不符合投資者的價值觀、或超出投資者的能力。
以上種種必死的企業，有了招商外包之后，其中的某些，可以活下來了。
雖然沒有治好痼疾，但畢竟有了第一筆收入、第一批客戶，有了成功的可能。
荒漠上走投無路的旅人，雖然獲得的只是慢性毒藥、不是甘露，但畢竟暫時可以不死、而三個月后才發作。
所以，對待招商外包公司：
第一，不該拒絕。如果不顧自身核心能力、不愿意做品牌，還要僅僅因收費太高而拒絕，證明你的投機取巧心態、一毛不拔空手套白狼心態，很嚴重。你死得一定更難看。招商外包的成本遠遠低于你自建招商團隊的成本，它的招商能力絕大多數情況下都會遠遠大于你自建團隊的能力!
第二，不能忘記它的后遺癥。它給的不是仙丹，而是慢性毒藥。
通過外包公司成功實施招商后，一定要創意適合形形色色經銷商的區域市場經營模式，組建“區域市場經營”的團隊，預備“前置性投入”的資金。在“區域市場經營能力”方面，建設自身的“核心能力”。
以“智力+資金”，激活經銷商，讓區域市場良性循環。
塑造自己的“內力”，以內力的運行、來化解毒藥，把毒藥轉化成“功力”。
早年香港電影《魔域桃園》的主題曲，很形象地表達了“善用外包、興利除弊”的意義，及“化毒藥為功力”的美妙，摘錄在此，作為結尾：
仙境中，原應只見寧靜良善，何解歡笑快樂里，悲與恨卻隱現。
魔境中，原應只見劍光血濺，何解風雨惡浪里，多恬靜星光滿天。
天仙惡魔，相隔為一線；
轉眼間，惡善神魔交替，多少循環幻滅重現。
魔與仙，何解心底中常滅常現？
人生一切太易變，
真與偽、偏偏倒顛。
