1、澎湃十年，為什么關注瀘州老窖?
因為無論是截取2011到2020年這10年的澎湃篇章，亦或是放在更長遠的酒業發展歷程中，瀘州老窖都是繞不過去的!
近十年間，瀘州老窖兩次躋身百億俱樂部，可謂白酒行業頭部陣營的典型代表與重要構成，尤其是2019年國窖1573官宣百億，不僅意味著行業高端酒陣營繼飛天茅臺、普五后第三支高端百億大單品的誕生，更意味著瀘州老窖進入新的發展軌道與驅動模式。即便在2020年受疫情影響的上半年，瀘州老窖硬是憑借國窖1573的逆勢增長穩住了陣腳，利潤同比增長!
放在更長遠的角度，濃香型一度被稱之為“瀘香型”，其背后是五屆名酒榮譽唯一的濃香代表、濃香鼻祖的技藝開創與大成者。尤其是在上個世紀60到80年代，全國二十多個省、直轄市、自治區的酒廠到瀘州老窖考察、學習，瀘州老窖也大方地委派技術人員紛紛前往全國各地進行技術指導和技術援助，顯著地推動了中國濃香型白酒品類的全國化擴張，在一定程度上也影響到當前濃香為主(占比70%以上)的白酒消費格局。
總結來看，無論是從行業地位、技藝傳承、品類貢獻和案例特質，瀘州老窖都是中國白酒·澎湃十年的見證與代表，更是專業綜述研究、從個案到共性的典型案例。
2、十年激蕩下的老窖印記
回顧十年，數字最能說明問題：
從上圖中可以明顯看出：瀘州老窖可謂澎湃十年里面4個發展周期(黃金十年巔峰期、深度調整期、結構復蘇期以及高質量發展新時期)的典型代表，同時折線的“深V”體現出相比其他名酒企業，瀘州老窖更大的跳躍性與波動性，十年澎湃放在瀘州老窖身上可能顯得更加激蕩、更加壯闊波瀾。細分來看：
一、2011年到2012年，黃金十年巔峰期。2012年幾乎是這十年周期所有酒企的轉折點，也意味著黃金十年的終結。這一年：瀘州老窖的營收與利潤都達到了有史以來的頂峰，營收達到115億，利潤達到43.9億，與所有當時巔峰的企業一樣，沒想到，再次實現對這一高峰的超越要到5、6年以后了。
2012年，瀘州老窖在百億規模中博大公司實現營收達53億元，2008年成立的博大酒業保持這種戰略驅動核心地位一直到2014達到了頂峰。盡管從十年片段中我們只能看到黃金十年的巔峰，但之所以有這樣的巔峰，這與之前的鋪墊密不可分，例如國窖在2000年的橫空出世與不斷培育，還有當時中國經濟的狂飆突進，柒泉模式迅速華中、西南、華北和山東的遍地開花、瀘州系海量的產品戰術……值得關注的是，百年瀘州老窖窖齡酒也是在2011年推出，主打中高端市場，并在上市首年便達到了10億規模。
二、2013年到2014年，業績腰斬觸底。行業的深度調整期瀘州老窖體會得尤為深刻，甚至可以說入木三分。受國家層面限制三公消費的政策影響，高端酒價格紛紛跳水，行業天花板從茅臺2000多元一度降到了900元，這期間國窖1573有過“彎道超車”的嘗試：
2013年逆勢提出廠價至999元，終端價為1598元，超越了茅臺;除了價格上“逆勢”，也在營銷模式上有所探索，例如“尋找生命中那壇酒”，成為當時行業層面高端酒營銷上少有的亮點，規模一度超過10個億。但終究行業大勢不可違背，隨著2014年國窖1573價格的回調宣示著挺價的失敗。
2014年瀘州老窖無論是營收，還是利潤都是腰斬式下滑，去庫存成為當時行業的主命題。同時瀘州老窖在也做出了一些產品和模式的布局，如復古產品特曲60版和小酒“瀘小二”的出現，如特曲公司和窖齡公司等從事業部到品牌專營公司的初步探索。
三、從2015年到2018年，結構性恢復與重塑。這時階段的標志性事件就是2015年6月的換屆，劉淼和林鋒分別擔任瀘州老窖股份公司董事長和總經理，又也意味著執掌瀘州老窖長達20多年時間“謝明、張良”時代的結束，當然這里的瀘州老窖指的是股份公司而非集團。
接著就是大刀闊斧的改革：聚焦5大戰略單品，從多品匯量到單品模式，整合、清理、淘汰條碼多達5000多個;組織重塑，“四總三線一中心”有效構建，設立全國7大營銷服務中心;這段時期，先后推出七星盛宴、國際詩酒文化節等一系列IP活動，持續強化品牌落地與消費者運動……
于是我們能看到瀘州老窖的觸底反彈：2014年53億，2015年69億，2016年83億，2017年重回百億，2018年130億超越歷史上2012年的最高記錄，開啟新的里程!都說深蹲是為了更好的起跳，重回百億的瀘州老窖，顯然已經是另外一副模樣，全新的品牌驅動、組織架構、團隊模式與增長內涵。
四、從2019到現在，高質量發展新階段。在2018年營收實現對歷史最高點的超越之后，2019年瀘州老窖保持營收繼續25%高增長的同時，46億的利潤實現了對2012頂點的再次超越，可以說2019年的瀘州老窖算是真正意義上的“啟序新章”!
不僅如此，以國窖1573過百億為重大契機，瀘州老窖可謂構建起更高壁壘、更加強大的業績驅動，2019年國窖占比達到一半，2020年上半年占比超過60%，這個自上而言的超級單品結構的成型，不僅僅是瀘州老窖盈利能力持續增長的關鍵與核心，更縮短了瀘州老窖下一個百億的時間進程。
什么是高質量?高質量的核心在盈利能力足夠強，產品結構足夠高，發展后勁足夠足。
3、至暗時刻的逆襲樣本
如果說2014年可謂瀘州老窖在這十年之間的“至暗時刻”的話，顯然其從谷底到重回百億再到新的篇章，短短幾年內的崛起與逆襲絕對值得特別書寫與總結，客觀而言，相對其他名酒茅臺、五糧液、洋河、汾酒等，瀘州老窖的樣本性的確突出，因為其發展歷程更加激蕩、張力也更大。
功成不必在我，功成必定有我。“淼鋒組合”為首的新領導班子形成，以及其帶來的施政綱領與變革決心絕對是關鍵與轉折點，不破不立，破而后立。需要強調的是，盡管兩人是公司銷售口出身，擁有多年的銷售經驗，熟悉市場運作，但當時的受命可謂危難之間：
除了業績層面的大幅下滑之外，更有許多市場、品牌和模式等深層矛盾的爆發與出現：高端主品牌國窖1573挺價失利，形象受損渠道，庫存大量積壓、價格一度倒掛;自 2013 年底放開產品條碼限制，大量中低端貼牌產品充斥市場，嚴重影響品牌含金量;多次下調產品價格、停貨、巨額回購庫存……
淼鋒正式接任之后，開啟了深度改革的新篇章。從組織架構、產品策略、營銷模式等方面開啟全方位改革。一方面確立“大單品戰略”及五大戰略單品(國窖 1573、窖齡、特曲、頭曲、二曲)，大刀闊斧地削減子品牌和貼牌產品;另一方面在渠道端確立品牌專營模式替代柒泉模式，國窖、特曲、窖齡分別運作，支撐大單品戰略，強化終端控制。在新管理層的帶領下，公司把握住大眾消費升級帶來的行業復蘇機會，品牌復興成效顯著：2017 年重回百億陣營;2018 年營收達歷史頂峰;2019 年國窖單品營收破百億，收入占比過半;2014-2019年營收和歸母凈利潤復合增速達24.19%和39.46%。
固然瀘州老窖的改革樣本有著自己的特殊性，其成功也是綜合作用的結果，但這并不能否認其許多提法與模式在一定程度上，對整個行業的發展都有引領價值與借鑒意義：
1、品牌聚焦，單品驅動。固然這與瀘州老窖本身過去條碼多密不可分，春江水暖鴨先知，但的確已經成為本輪結構恢復期行業的共識。西鳳、汾酒等先后走上了聚焦路線，同時茅臺、五糧液等名酒的品牌開發門檻越來越高，不能不說瀘州老窖的大單品聚焦戰略成為行業的共識，這也意味著對過去多品匯量模式的再見。
2、品牌專營，渠道縱深。從柒泉模式改革為三大品牌專營模式，再加上博大公司被稱為“四大金剛”，深度服務五大單品，落地執行更有效率，同時推進客戶聯盟主導的直分銷渠道模式，擴大直營比例;各地由子公司直控當地市場，增加銷售人員，推進“千縣工程”和“百萬終端工程”。據了解，瀘州老窖的品牌專營公司是借鑒格力的玩法，深度吸納當地經銷商加入，通過股東分紅等綜合手段不斷強化市場關系，密切協作保證市場政策的落地執行與穩定發展。
3、產能儲備，品質穩定。這是許多企業所忽略的一環，尤其是隨著市場規模的擴張，產能問題和品控問題也成為制約企業持續發展的瓶頸。“后臺掉鏈子”就不是一兩年能補上的了，這一點瀘州老窖其實早已深謀遠慮，在2015年就啟動了技改工程，計劃投資 74 億元擴充產能，后來在2020年又追加14.6億。隨著技改項目的逐步完工，未來國窖1573產能上限將達到2萬噸左右;同時其他中低檔酒的生產能力也會大大加強，為瀘州老窖的持續增長做堅實后盾。
以瀘州老窖白酒自動化釀酒設備為例，剛剛榮獲“CIIF綠色節能獎”，在榮譽的背后：其能夠實現釀造出酒率提高5%-10%，優級酒比例提升10%，水資源消耗降低50%，釀酒車間高強度體力用工減少70%，制曲生產用工減少86%，這是實實在在的智造!
4、同樣的百億+，內涵卻大不相同
如果單從數字層面，我們可以看出瀘州老窖從一個百億邁向另一個百億，甚至在不遠的未來，這個百億可能會迎來翻倍。但在數字的背后，瀘州老窖所承載的品牌內涵、發展模式與質量效果卻大不相同。
首先是驅動引擎的重塑，國窖驅動下的瀘州老窖更具張力。回顧來看：2009年之前瀘州老窖更多處于博大驅動戰略，通過規模擴張實現企業發展;2012年，瀘州老窖突破百億規模，其中博大公司實現營收達53億元，而中高端白酒實現營收43億元，博大仍然處于戰略驅動核心地位;2013-2015年，瀘州老窖遭受到來自市場一線深度調控影響，博大驅動對整個瀘州老窖影響進一步加深;2016年度，瀘州老窖在營收上逐步擺脫了對博大的單向依賴，國窖1573在整個股份公司營收占比逐步提高，瀘州老窖開啟回歸典型化高端國窖1573驅動模式;2017年國窖1573占位濃香國酒，品牌傳播高舉高打，結構占比逐步提升;2019年銷售口徑過百億，2020年上半年占比超過60%，沖刺130億，久泰模式花開河南。
其次是增長模式的蝶變，從多品匯量到超級單品。瀘州老窖這一增長模式轉變經歷了極其痛苦的過程，也付出了階段性下滑的代價，而瀘州老窖最終的化蛹成蝶為公司未來發展贏得了寶貴戰略機遇。
回顧2012年，是中國白酒百億俱樂部戰略成型的一年，貴州茅臺、宜賓五糧液、江蘇洋河、瀘州老窖、四川郎酒、山西汾酒等六大名酒企業齊刷刷進入到百億陣營，創造了中國白酒發展史一次巔峰。但隨著2013年中國政經形態發生巨大變化，老窖、郎酒與汾酒又滑出百億軍團，核心原因就是脆弱的“匯量增長”模式導致市場“穩定性”與“可持續性”均存在問題。瀘州老窖黃金十年百億規模也是構建在“匯量增長”基礎之上。
客觀地說，面對量價齊升市場競爭環境，瀘州老窖選擇“匯量增長”模式本身并無戰略上問題，關鍵是市場規范與系統化管理能力。同時，量價齊升背后消費市場本身也存在一定畸形因素，導致老窖這種模式一旦遭遇結構性調整便暴露出發展上的短板。
瀘州老窖推出的“聚集五大單品·成就商業夢想”開啟了從“匯量增長”到“超級單品”集約化增長新時代。通過砍條形碼、整肅經銷商行動重塑商業模式，并積極開啟五大單品全國化布局，攜手華糖在全國攻城略地，實現了商業資源的重塑和市場性進化。
不僅如此，在國窖完成單核百億之后，特曲迎來的蓄能到蝶變的發展階段：2019年老字號特曲第10帶換代升級，站上300元價格帶;特曲60版開啟全國化布局，成為次高端領域的尖兵，這或許意味著真正意義上屬于瀘州老窖“百億征程”的開啟。此外2011年上市的窖齡酒正在穩中有進，博大酒業也在醞釀新的核心武器。
基于上述兩個層面的重塑，瀘州老窖未來的發展潛力同樣不可小覷，總結來看就是國窖特曲雙輪驅動，全國化擴張正當時。國窖2019 年單品銷售口徑收入突破百億，2020年目標劍指 130億，未來 3-5 年計劃實現200億收入。隨著國窖對品牌護城河的不斷夯實，品牌勢能將繼續上升，中長期將持續受益于高端酒擴容的紅利，未來營收有望再上一個臺階。
短期來看，疫情對國窖影響較為有限，2020上半年積極控貨挺價，渠道庫存保持良性水平，整體價盤穩中有升，其中營收占比約為 63%，較去年同期有所上漲。隨著七星盛宴、酒香堂和冰JOYS三位一體的消費者培育體系的全國布局，深度抓取不同層次與水平的消費者，消費者kol群體不斷鞏固與擴大，根基越來越夯實。同時特曲通過60版的持續拉動和老字號的煥新上市，正在迸發出新的活力，或許將支撐起瀘州老窖的下一個百億。
除了品牌層面的雙驅動之外，其實瀘州老窖在全國依然有很大的市場潛力可挖，跑馬圈地的空間依然很大。其中西南、華中和華北地區是傳統強勢市場，市場氛圍較為成熟，三地營收占比自2013年以來基本維持在75%以上，在糧倉市場持續精耕，通過“雙 124 工程”及百城萬店工程持續深耕渠道終端，深化縣級市場，實現核心網點有效掌控，市場空間不斷拓展。
典型的如華中的河南市場，今年5月國窖公司啟動“戰區制”，將河南劃分為豫中、豫西、豫北、豫南四個戰區，分別由國窖銷售公司在西南、西北、華北、中南的四個大區經理進行直管;6月正式啟動中原大會戰，力求2022年突破12億的銷售任務。目前看來效果明顯，未來全國或可復制。
除了深挖糧倉市場，瀘州老窖在華東和華南市場還有很大潛力，尤其是相對茅五的市占率而言。其實老窖早在2017 年就提出了“東進南下”戰略，重點發力華東和華南市場(當時占比僅為16%)，2018 年重點開拓華東和華南的經銷商，因地制宜采取經銷商主導、廠商1+1 或公司直營模式推進渠道擴張。尤其濃香濃厚、經濟發達的華東更是重中之重，目前僅在江蘇市場就開設專賣店200多家，華東市場更是連續三年保持全國增速第一，未來空間與潛力依然很大。
附：瀘州老窖十年發展大事記
2011年，上新百年瀘州老窖窖齡酒;
2012年，首次進入百億陣營，業績達到歷史巔峰;
2013年，尋找生命中的那壇酒全國巡回;
2014年，成立特曲公司和窖齡公司，從事業部向品牌公司轉變，上新特曲60版;
2015年，管理層換屆，聚焦五大戰略單品，首推七星盛宴;
2016年，構建“四總三線一中心”的營銷組織架構，設立全國“7大營銷服務中心”，確保營銷決策、指揮、監督、協調工作的有序統一;
2017年，重回百億，國窖1573占位“濃香國酒”，提出品牌復興;
2018年，營收超越歷史最高水平，大手筆攜手澳網;
2019年，國窖破百億，老字號特曲第10代上市;
2020年，市值突破2000億。
