9月9日上午，“中華酒谷 貢獻天下——古井酒神廣場啟用暨2015秋季開釀儀式”在中國亳州古井酒神廣場盛大開幕。
2015年古井集團逆勢增長，取得了不俗的業績，在上市企業中位列前茅。然而，所有成績都是一時的，榮耀只能代表過去。古井集團董事長梁金輝在致辭中表示，必須看到，我們前面的路還很長，未來的競爭更加激烈，肩上的擔子將更重!
據梁金輝介紹，古井要整合資源，進行顛覆性思維及創新。產品從工廠到達消費者存在不同的方式，傳統的專賣、代理等1.0、2.0、3.0、4.0時代正在式微。未來，古井將傾力打造全新的“古井5.0時代”，建立前端引流、中端體驗、末端結算的嶄新模式，對集團產業進行一體化整合，徹底走向以白酒主業為核心、以終端用戶為中心的古井新時代。
為此，古井將繼續推進“四大平臺”和“四大中心”的建設。
“四大平臺”即以白酒為主業的制造業平臺，以房產、商旅、農產品深加工為主的實業平臺，以匯信金融為主的金融平臺，以酒文化、酒生態、酒旅游為核心的文旅平臺。
“四大中心”即呼叫中心、采購中心、物流中心和數據中心。以古井貢酒全球呼叫中心為前端，整合“四大平臺”及其他三個中心作為中端和末端，徹底打造古井全產業鏈，真正實現與消費者的互聯互通與互動。
屆時，“四大平臺”將交相輝映，“四大中心”相輔相承，共同組成一個有機統一的閉環式的“制造業帝國”。
在行業的深度調整期下，證券分析機構認為，古井貢酒已經領先于行業基本面恢復增長，2015年白酒行業整體改善后公司業績有望加速。預計公司2015年至2016年收入分別為48.8億元和53.9億元，凈利潤分別為6.98億元和8.06億元。
當下，古井的成功為區域強勢品牌提供了一個可參考的樣本。
請看深度解讀——如何像古井一樣成功，省級強勢型酒企的成功之道
中國市場正悄無聲息的從一元市場、二元市場過渡到今天的多元市場結構。在這種多元市場時代的大背景下，市場規模和消費能力迅速提升，并正日益明顯的呈現出一種“趨優消費”和“趨低消費”的兩極化特征;而這種消費市場的日益演變，直接使得傳統行業中的標桿性企業迅速崛起。
作為與日常交際生活和政商務活動關系緊密的白酒行業，正在爆發一場前所未有的行業革命，各區域的標桿性白酒企業盡全力整合多方資源，實行聚焦化戰略，利用地緣優勢，在充分做大自身體量的同時，不斷加強在消費者層面的品牌建設，樹立競爭壁壘。從而，白酒行業中在各區域市場有著全面競爭優勢的省級強勢企業異軍突起。
下面，從省級強勢企業的基本特征、面臨的主要問題、企業發展戰略和營銷模式升級四個層面進行系統的分析和歸納，以期對該類企業未來發展之道有所裨益和借鑒。
一、省級強勢企業的基本特征
省級強勢企業，顧名思義，是在某一個省級市場有著較強競爭優勢的白酒企業。這種競爭優勢是一種全面的、穩定的和高質量的競爭門檻，至少包括五個層面的基本特征：銷售規模、產品結構、市場布局、渠道掌控力和品牌影響力。
特征一：銷售規模已經超越生死線，在全省市場的整體份額中占據較大比重
銷售規模的領先是省級強勢白酒企業的第一大基本特征。銷售規模直接說明了企業市場布局的廣度、消費群體的大小、企業盈利能力的多少和品牌傳播投入的情況，從而決定了企業的品牌影響力、渠道掌控力和產品結構的提升等等。只有在自身銷售體量達到一定規模的前提下，才能擁有建立起其他全面競爭優勢的基礎。
銷售規模有兩大評判指標，一是銷售額占據全省白酒企業的第幾位，另一個是銷售量占全省白酒市場容量的百分比，兩者結合既可以體現企業的市場布局廣度和品牌影響力，又可以說明企業產品線結構的高低。通常情況下，省級強勢白酒企業銷售額進入全省白酒企業排名的前三位、銷售量大于全省白酒容量的百分之十。
特征二：全省性的市場布局已經完成，億元地級市場數量增加，省會市場影響力足夠
優化、深度的市場布局是省級強勢白酒企業的另一個基本特征，也是區別于區域性白酒企業的一個最顯著的特征。市場布局的優劣決定了企業成熟市場的數量和規模，也影響著企業品牌影響力的廣度和深度。
通常意義上，省級強勢白酒企業的市場布局有三大基礎評判指標，首先是企業所在地級市大本營市場的銷售額排名必須穩居第一、其次是省會重點市場的銷售額排名穩居前三、再次是省內億元銷售額市場的數量應不低于四個。近年來，隨著區域性人際交流的頻繁化、省會市場的輻射力和企業大公關體系亟待建立等多重因素的影響，省會重點市場的指標權重近年來愈來愈大，省會市場運作成功與否直接影響著省級強勢白酒企業市場布局的優劣。
特征三：產品結構提升明顯，百元價位以上品系占據一定的銷售份額
伴隨著近年來白酒企業生產成本的急劇上升，以及市場競爭加劇所導致的市場投入的劇增，使得單純的“有規模、低結構”的區域性白酒企業困擾不已，盈利能力不足導致市場投入不連續，最終形成惡性的市場循環。從而，產品結構的高低也成為省級強勢白酒企業的重要評判標準。
產品結構的高低可以劃分為以下四大標準，標準愈高，評分愈高、說明其產品結構愈高。省級強勢白酒企業應至少達到在100-200元價位檔，其銷售額占企業整體銷售額的30%以上。
– 終端售價>400元的產品占銷售總額超過20%(9分)
– 終端售價200-400元產品占銷售總額超過20%(8分)
– 終端售價100-200元產品占銷售總額超過30%(6分)
– 終端售價50-100元產品占銷售總額超過30%(4分)
特征四：品牌影響力覆蓋全省，美譽度持續提升
從品牌力層面來看，與其規模體量、全省性市場布局等標準相匹配，省級強勢白酒企業的品牌影響力覆蓋全省，在所在省份有著相當大的品牌知名度，同時，隨著產品結構的不斷升級和省級媒介宣傳的持續跟進，省級強勢白酒企業的品牌美譽度也在不斷的持續提升，尤其是在企業所在地的大本營市場。另一方面，主力品牌的核心價值訴求雖已明確，但在企業整體的品牌結構、品牌戰略的未來發展思路等問題上須進一步明晰。
特征五：核心市場渠道掌控力強，已形成較為成熟的渠道管理模式
省級強勢白酒企業雖已形成全省性的市場布局，但從渠道掌控力層面來說，因市場和渠道各異，在大本營和重點性億元市場，由于品牌影響力較大，銷售團隊規模較大，市場精細化程度明顯，所以在該類核心市場的渠道掌控力較強，并且形成了較為成熟的渠道管理模式。然而，在非重點性市場，由于市場投入的有限及運作模式存在差異性，企業主要依靠當地區域經銷商的資源網絡進行市場運作，導致渠道掌控力相對較弱，但隨著省級強勢企業市場布局工作的進一步深化，該類型市場的渠道掌控力有進一步增強的趨勢。
另外，隨著產品結構的不斷升級，公關團購渠道在省級強勢白酒企業中發揮著重要核心作用，但由于公關團購渠道運作模式的不成熟以及各區域市場企業公關資源的不同，導致該類渠道掌控力的不確定性增加，尤其是在省會市場的運作中，企業公關團購體系面臨升級局面。
二、省級強勢企業面臨的主要問題
綜合第一點所述，省級強勢白酒企業擁有著所在省級市場的銷售規模、市場布局、產品結構、品牌影響力和渠道掌控力等多個層面的綜合領先優勢。然而，細究省級強勢白酒企業的成長歷史，大多經歷過當初區域性品牌為追求市場規模、追求快速成長而不惜稀釋品牌資產、犧牲精細化的營銷管控等，通過加人(營銷隊伍建設)、加產品(豐富產品線)整合商業、激活渠道，遵循著通過營銷團隊和產品力兩大系統能力的有效發育而最終實現在當地省級市場綜合營銷能力領先的發展軌跡。
省級強勢白酒企業在當地的省級市場擁有一定的品牌影響力，但核心區域市場數量偏少;已經形成了清晰的主推產品，但由于歷史原因造成的整體產品線規劃依然“雜亂龐大”;銷售規模已經超越生死線，但成熟的全國化市場運作模式尚未形成;營銷團隊已經初具規模，但“低效率、粗管理”的現象愈來愈明顯等等�？v觀其成長的歷程和面臨的現實市場環境，受到“全國化”進程受阻和地方白酒復興的雙重擠壓，省級強勢白酒企業面臨著以下三點主要問題：
問題一：戰略調整和戰略規劃的迷失?
一般來說，區域性白酒企業面臨著5億、10億、20億等三道坎，在不同的體量規模下，企業面臨的戰略環境不同，要求企業具備的綜合素質能力也不盡相同，當區域性白酒企業成長成為省級強勢企業以后，企業需要針對新的發展階段，進行戰略上的二次調整和規劃。同時，縱觀近10年的宏觀大環境，白酒業始終是伴隨著宏觀經濟的高速發展和消費結構的持續升級而迎來了黃金發展的10年，主要表現為：一線名酒持續提價、二線名酒煥發活力，區域品牌強勢崛起。然而，隨著消費群體的愈趨理性化、健康意識的增強、生產和市場投入成本的提高、白酒替代產品的興起以及“酒駕”、“禁酒令”等國家政策層面等因素的綜合影響，白酒行業的市場環境已經發生了顯著的變化，這些變化也進一步促使著省級強勢白酒企業進行戰略層面的重新規劃。
昔日的成功與輝煌，使一些企業家們盲目自信，以為只要按過去的成長公式和成功模式，制定一系列戰略、策略，就可以復制成功。殊不知消費結構升級和市場競爭加劇是一對矛盾的共生體，具體表現為需求復雜、產品過剩、品牌泛濫，市場風險與增長預期的不確定性因素也隨之增加。
這就要求企業認真關注政策環境和市場環境的變化，通過深入研究宏觀和微觀經濟，明晰企業自身所處的環境以及面臨的戰略選擇，及時對下一個周期的發展戰略做重新規劃，以保證企業發展方向的準確性，而這正是目前省級強勢白酒企業的“盲區”和“迷失”所在。
問題二：如何更好的構建品牌力和充分釋放品牌勢能?
品牌力是區域白酒企業持續增長的關鍵驅動因素，因此需要解決品牌層面的諸多問題：如何快速擴大品牌影響力從而加快市場布局的步伐;企業品牌和產品品牌之間的互動關系和結構關系如何安排;產品品牌之間的重疊和分離問題如何解決;產品財務收益最大化和品牌資產收益最大化之間如何平衡;如何通過合理的產品線結構規劃來整合更多的渠道資源，以期達到充分釋放品牌勢能的目的等等。
眾多的省級強勢白酒企業面對以上一系列問題時，通常都采取了加大品牌傳播投入的措施，甚至不惜重金上央視、請代言等等，以為央視就是解決品牌力問題的終極砝碼。然而，面對同質化產品和同質化概念的今天，這種品牌塑造的結果主要在于建立品牌高知名度和消費流行性，難以完全構建起切中消費者心靈、激發消費者的價值認同的品牌力體系。
問題三：如何有效提升“渠道效率”和“組織效率”?
在省級強勢白酒企業快速發展的過程中，渠道模式、渠道管理和組織結構、團隊能力等方面的提升工作沒有完全跟上，企業“營”的能力的成長速度遠遠落后于企業銷量的增長速度。企業過于關注銷售規模的增長，而淡化和忽略了企業“后臺能力”的培育。
首先，從渠道效率層面來看，不同區域市場在不同時期，渠道結構如何設計，相對應的產品結構如何搭建，投放節奏如何把握，選擇什么樣的推廣模式?是大商的組織外化模式還是直接進入渠道開發二級商的扁平化模式?同時，經銷商的管理和能力提升也是一個重要的命題。其次，“渠道效率”的提升受制于“組織效率”，組織結構的不斷調整優化及組織能力的持續提高將是省級強勢白酒企業實現持續增長的根本保證，組織、流程和績效等配套體系該如何調整和建立?
年銷售額在30億元規模的白酒企業對于組織結構、管控體系與方法、能力要求等與一個10億級別規模的企業完全不是一個概念，一旦企業決策者缺乏前瞻性的戰略性眼光和思維，將會導致企業的組織系統能力成長落后于銷量的增長，甚至成為企業繼續成長的阻礙。
綜上所述，遠景認為，省級強勢白酒企業須根據市場環境的變化及自身發展的不同階段，應適時有效的進行營銷戰略的二次調整與規劃，明確新形勢下的戰略方向，構建或升級可促進自身進一步快速發展的營銷模式。
