河南自古便是兵家必爭之地，在中國白酒版圖上，河南也成為最重要的爭奪戰場，常有得河南者得中原的說法;從洋河到古井，無一不把河南作為品牌全國化的第一個戰場。

但恰恰相反，河南本土白酒企業在行業黃金10年中一直沒有大突破，大發展，在行業調整期間中，豫酒品牌又做出了什么?

變化一 品牌排序變化

河南三年間，幾大品牌的實際排序發生了巨大的變化;傳統河南白酒老大宋河在過去三年中沒有發生實質性的改變，依舊依靠固守周口市場+鹿邑大曲傳統產品，實際排名下滑至第三。

黃金10年的最后2年瘋狂成長的杜康經歷換帥之后，開始進行調整并看到調整帶來的效果;但依舊要吞下之前粗放式招商增長模式帶來的惡果，整體銷售額下滑，實際排名下滑至第四。

賒店老酒在黃金10年最后階段，通過主導產品青花瓷主導區域運作，構建了大核心區域，并且支撐了初步的板塊化;從實際銷量來看，實際排名上升到河南首位。

仰韶憑借彩陶坊+大眾酒組合，以及鄭州市場的實質性突破，成為河南省內成長速度和效率最高的品牌，在全省化的程度上成長最快;從實際銷量來看。成長為河南省內第二的位置。

寶豐在經歷了流拍等一系列風波后，有效動作不明顯，家門口平頂山市場份額有不穩跡象，整體排名應該在第五。傳統六朵金花的張弓在商丘市場優勢明顯，但是在全省內范圍基本無聲音，整體排名應該在六朵金花之末。

警示：抱著大腿不放松，鐵飯碗兒不丟的傳統觀念統統過時!!在行業變革期間，再也沒有真正意義上的不變的強勢品牌;過去的強勢品牌可能因為經營理念、經營模式的脫節和落后從而成為新環境下的下降品牌、落后品牌;跟隨的經銷商也會同步面臨經營壓力。

經銷商需要盤點梳理自己經營品牌，確定現有經營品牌是否存在方向的缺陷和問題;是否需要對現有經營品牌進行梳理和優化

變化二 運營策略發生變化

傳統的豫酒的發展桎梏的通病就是過度依賴經銷商，單一區域都可以做好，全省化過程中主導產品由于過去依賴經銷商的問題帶來的過度過早價格下滑以及竄貨，主導產品培育不成功，企業和品牌重新進入不增長或下滑軌道。那么現在的豫酒品牌在運營策略上的變化呢?

杜康618大會剛過去一周，杜康提出“改變，從現在開始”并發布一系列新戰略產品;同時推動雙核驅動下的“1+4+n”模式，成為馬總到任后半年時間交出的第一份答卷。杜康的整體策略從傳統的品牌拉動匯量增長模式改為基于大眾酒的渠道深根模式。

仰韶在全省范圍內依托仰韶的省內品牌力，招募區域優質經銷商進行“組織深度協銷，經銷商固化利潤”模式的合作和推動，強化企業對區域內渠道和終端的直接控制能力，同時優化和大幅度提升了區域內投入的有效性。賒店在全省內按照板塊化布局，啟動直營/聯營模式，推動板塊市場中戰略節點的突破。

警示：渠道的有效性在發生變化，傳統酒店渠道不約而同成為河南省內幾個變化中品牌都關注的渠道，區域經銷商能否利用區域優勢獲得酒店渠道的培育貢獻?同時在企業紛紛注重區域掌控力的當前，經銷商如何放正心態，獲得更好的廠商合作關系和合作狀態;成為經銷商需要優先思考的問題

變化三 利潤之變

傳統依靠經銷商的豫酒，經銷商的自然利潤率先天較高，傳統上河南區域內主流產品的主導產品上市期30%的毛利率是基本數值;成熟期也要保障20%左右的毛利率。如果計算上克扣和挪用的市場費用，成熟產品經銷商利潤率要求也基本在25%左右。

那么看看當前，河南當前主流豫酒品牌的主導產品，按照區域成熟度不同，毛利率下降到10%——20%左右;同時通過實際走訪，大多數經銷商對當前利潤情況認同。同時由于企業增強了對費用使用和管控的能力，經銷商的傳統灰色收入也變少甚至基本杜絕。

警示：天天打著做市場的名義要費用，吃費用的經銷商;在行業好的時候可能還有存活的空間;當行業震蕩，品牌面臨壓力的時候，品牌會主動擠干水分，去蕪存菁。你是在等待還是主動改變思維和生意方式?