區域化白酒企業“大單品”模式選擇
從區域龍頭企業產品模式構建而言，目前主要存在兩種模式：
1、單一品牌模式：即一個統一的大品牌下的多產品系列，例如白云邊一個統一大品牌，有年份系列、星級系列、年代系列等;眾多企業均是依靠這一模式快速取得成功。
2、雙品牌模式：兩個產品品牌，產品品牌下多產品系列，例如古井有“古井貢”和“古井”兩大產品品牌，古井貢有“年份原漿系列”、“紅運H系列”等;古井又有“淡雅花系列”等;對于雙品牌運作，往往存在爭議，但是在市場導入期，產品不宜雙品牌運作。
產品實施雙品牌運作，往往是由于老品牌的低端化認知消費者短期內難以改變，企業必須導入高端品牌，同時，又不忍心丟失低端市場的銷售份額，于是乎，企業無奈實施雙品牌運作。
從市場表現看，行業內也很難給出哪類模式孰優孰劣，但綜合而言，對于50億目標的區域龍頭企業，單一品牌模式更有利于聚焦組織和資源，更有利于加快大單品的市場地位構建。
“100元大單品+根據地”策略必將成為中國白酒區域化企業的營銷戰略方向之一。
“大單品”是區域龍頭酒企防御的神盾、進攻的利刃;“根據地”是區域龍頭酒企安身立命之本，是一個守得住的山頭，看看白酒業進入調整期后水井坊、舍得等的慘不忍睹，就應該知道沒有文化可怕，沒有根據地市場更可怕。所以，我認為“大單品”和“根據地”是區域龍頭酒企的兩個驅動輪，既要各司其職，還要相互協同。“大單品”是根據地市場成功的結果，也是根據地市場鞏固的推手;“根據地”是大單品的現實載體，也是大單品走出區域、板塊化或全省化的輸血站。
首先我們就專注于區域龍頭酒企的大單品策略，以景芝為例。
2013年底景芝酒業董事長劉全平提出了“深度全省化、產品結構調整、O2O模式創新、組織模式創新”的營銷戰略;確定以“老友景芝”作為產品結構調整的突破口;4月18日“老友景芝”上市，10月底百商工程的省內布局基本完成，萬店工程的終端鋪貨基本完成，在50億影帝黃渤“哈出朋友味”的拉動下終端動銷順暢。
大單品策略愈來愈成為中國白酒區域龍頭企業的營銷戰略方向之一。景芝為什么要做大單品呢?
首先，從快消品的品牌法則看：偉大的品牌背后一定有至少一個偉大的產品，比如可口可樂品牌以曲線瓶為載體，茅臺品牌以飛天為載體，因此需要一只大單品承載景芝品牌(產品品牌和企業品牌)。
其次，從中國白酒業的成功經驗看，大單品也是成就、夯實區域龍頭企業的重要手段，比如9年、12年成就了白云邊，5年、6年成就了宣酒，年份原漿成就了古井，景芝的魯酒龍頭地位勿容置疑，但要形成相對穩固的地位，除了景陽春外，也必須以大單品實現對濟南、青島等區域中心城市的市場突破。
第三，老友景芝可以全新的產品定位，滿足新興中產階層的需求，也能夠迎合消費升級的需求，盡管限制三公消費縮水了高端酒的容量，但是中低檔酒的價格升級、品牌升級依然是中國白酒當前重要的商機。
景芝如何做好大單品呢?
首先，景芝大單品目標消費群體鎖定為“中產階層”。百度百科認為中產階層是：標準一是職業，二是人均或家庭收入;從經濟地位、政治地位和社會文化地位上看，他們均居于現階段社會的中間水平。這是一個貌似明晰，實則含混的定義。我們認為中產階層就是衣食無憂、前景光明、奮斗路上的一般公務員、大中企事業中低管理層和白領、中小企事業中高管理層、小企業主等。
其次，景芝大單品終端價格定價在88-108元/瓶左右，在新民酒時代，既要看到白酒品牌、產品、性價比的理性回歸，也要看到貨幣增發帶來的民酒消費價格升級機會，所以立足山東、放眼大區域的老友景芝，既要匹配自己的品牌支撐力，也要滿足消費者的“好酒實惠”的需求。
第三，老友景芝產品差異化凸顯在“清雅陳香”的酒體創新上。新興的中產階層相對年輕化，喝酒要求“入口柔，下喉順，不上頭，醒酒快“，所以景芝酒業在2萬人消費者口感測試基礎上選定了清雅陳香的風格，從半年來的動銷看這個酒體創新是十分成功的。
第四，老友景芝的品牌形象和傳播溝通以黃渤代言。選擇黃渤出于三個考慮：一是黃渤的親民形象與景芝大單品的中產階層定位相吻合;二是黃渤是地地道道的青島人、山東人;三是黃渤”五十億影帝“的高票房。
第五，老友景芝1.5批+萬店工程+O2O的銷售方法。將費用投到終端上、動銷上，而不是招商上、返利上，在白酒深度調整期更能贏得消費者的信賴。
其次，從已經成功和正在成功的區域龍頭酒企來看，根據地戰略有三個明顯特征：
第一、一定有根據地市場。要么是酒廠所在地市場，如景芝酒業的濰坊、宣酒的宣城;要么是省會所在地市場，如白云邊的武漢、衡水老白干的石家莊、古井的合肥。
第二、根據地一定有成熟的大單品。比如景芝酒業在濰坊根據地的32 %vol如意景陽春(當地人親切的稱為“小老虎”)，白云邊在武漢根據地的9年、12年，衡水在石家莊根據地的十八酒坊，宣酒在宣城的5年、6年。
第三、根據地不全依賴大單品，一般以“全價格帶、全產品線、全渠道覆蓋”來實現高市場占有率和對競爭對手切入的防御。以景芝在濰坊為例，先從“全價格帶”看，100-400元/瓶有一品景芝，100元左右/瓶有老友景芝，20-100元/瓶有景陽春，20元/瓶以下有景芝白干。再從“全產品線”看，從香型分有濃香型、芝麻香型等山東主流香型，還有養生滋補酒。最后從“全渠道覆蓋”看，既抓傳統渠道對酒店、商超、零售店等的終端滲透，又抓團購型市場和電商渠道O2O。
根據地市場的重要性勿容置疑，如果能夠總結經驗、練就團隊，那么更可以復制經驗，再造根據地新市場。但是，新市場的開拓往往與根據地市場的守成還是有很多不同之處，所以再造根據地新市場要注意以下兩點：
首先是目標市場的選擇。戰場的選擇是決定戰役、戰爭成功的基礎性因素，很多二戰史學者認為，諾曼底登陸點的正確選擇加速了盟軍勝利的節奏。營銷站中目標市場的選擇也是這樣，要理性、科學，要調研、分析，切忌“事前拍腦子——就這么定了，事中拍巴掌——報喜不報憂，事后拍大腿——追悔莫及”，特別是要注意區域經濟、文化的聯系性，比如對單一中心型省份，得長沙者可得湖南、得武漢者可得湖北，但是對多中心型省份，得南京者未必得江蘇，得濟南者未必得山東。正是基于此，藍色經典當年的沿江八市布局很值得學習。
其次是區域市場運作策略。在古井貢學習到的再造根據地市場的經驗，概括下來是36個字：“多個產品品牌，分別核心產品，強攻市區終端，構建縣鄉網絡，事件營銷傳播，搶位占有第一”。
綜述：“100元大單品”+“根據地”，區域龍頭酒企的驅動輪，“100元大單品+根據地”策略必將成為中國白酒區域化企業的營銷戰略方向之一。
直分銷渠道模式與深度分銷渠道模式
直分銷渠道模式確定的直分銷的組織模式，深度分銷渠道模式確定的深度分銷組織模式，這兩大模式依然是目前100元價位產品的主要組織模式。
直分銷模式：廠家或當地總經銷控制核心終端和分銷商;區域劃片，每個區域發展分銷商，由分銷商建設其它的市場終端網絡。所以，組織主要分為直營組織和分銷組織。直銷組織負責直營終端的開發、建設、維護。一般按照渠道分為煙酒店部、酒店部、商超部，或者其中兩個結合，或者三個結合，根據組織和市場的情況，自由組合;分銷組織負責各個分銷商的開發和管理，負責各個分銷商終端網絡的督察。包括在城區劃分為分銷1部，2部等，縣城的分銷業務員。
深度分銷模式：是由廠家負責終端的開發、建設和維護，經銷商則承擔物流商的職能。廠家的組織職能深化，深入市場開發，建立了煙酒店、酒店、商超、縣城分銷等各個渠道部門;經銷商的組織職能弱化，負責配送和資金墊付等，與廠家的業務員配合，設立物流部門。
以上為100元價位產品相對比較合適的組織模式，廠商的分工比較明確，要么由經銷商負責主導市場，要么由廠家負責主導市場。但是，這種組織體制，廠家負責產品品牌建設，經銷商負責渠道建設和活動執行，廠商分工比較明確。這種體制的優勢在于廠家和經銷商各司其責，廠家發揮其品牌和資金的優勢，做好面上的品牌推廣和消費者認知;經銷商發揮網絡、網點和組織的優勢，做好產品在市場的基礎建設和推廣活動。廠商通過合作，各項工作相互結合，加快產品的市場建設步伐。但是，由于廠商的利益思維和工作重心不一樣，廠家關注的是品牌，經銷商關注的是利潤。廠家關注持續盈利能力，經銷商則更關心現實的利益，廠家和經銷商由此站在了相互對立的角度，因此，市場上出現了如此多的低價銷售、竄貨等行為。
隨著市場的發展，廠商共同建設一支隊伍，負責市場的開發和建設，廠商合作的一體化傾向明顯。但是，此種組織體制，仍是廠商獨立經營，很難做到廠商真正的一體化。所以，為了更好的建設市場，避免上述矛盾帶來的不良影響，廠商的合作體制逐漸向真正的廠商一體化方向發展。
廠家業務員入股與經銷商成立商貿公司;業務員與廠家成立商貿公司;廠家與經銷商成立商貿公司，是其中的三種代表。
瀘州老窖柒泉模式，由廠家的業務員和經銷商入股，組建區域商貿公司。廠家將產品賣給柒泉公司，柒泉公司對市場開展運作，相當于廠家業務員也成為了區域經銷商的股東。通過柒泉模式，廠家將市場建設全部外包，廠家只負責生產。對于業務員，通過公司股權分紅，激勵了其積極性;對經銷商來說，品牌的興衰與其利益息息相關，經銷商開始關注品牌建設，從源頭開始遏制低價和竄貨。
迎駕酒廠，將重點市場的區域經理發展成為經銷商，廠家以產品入股，與業務員共同成立區域商貿公司，自負盈虧，經營由業務員負責。通過此種形式，提升了業務員的積極性，為業務員以后的發展提供了一條道路。廠家又通過區域商貿公司的發展，獲得了額外的分紅。
茅臺分別與多個經銷商一起，共同出資成立獨立運營的子公司，運作總經銷品牌，如水立方等品牌，是廠商一體化的典型形式和代表。
在單個市場，由于渠道運作的特性，直分銷和深度分銷的模式仍將是主流，景芝以濰坊為中心，東營、濱州、淄博、濟南、青島等市場遍地開花，形成了貫通山東東西的直線市場;白云邊在武漢占據了100元以上政商務用酒的優勢地位。所以組織模式不會有太大的改變。但是廠商的合作體制會向一體化方向發展，除了上述三種形式之外，會有其它的形式不斷延伸。但最終的發展方向就是形成利益共同體，共同建設市場，共負盈虧，共擔風險。
