新一輪行業大調整：一場關于渠道的調整
此輪白酒行業的大調整就是一場關于渠道的調整，對渠道掌控力強的酒企對市場的控制力就強。
終端掌控力強的企業受到的負面影響相對較低。在渠道運作上具有領先性的徽酒板塊也表現出異于其他白酒板塊的超強韌性，口子窖、古井貢、金種子、迎駕、宣酒等企業的戰略核心大單品都表現得相對穩健。
古井貢：雙產品策略搶市場
2008年，古井貢推出新的產品品牌古井貢年份原漿。無論是古井貢老八大名酒的身份，還是年份原漿這個產品品牌的高度，都預示著口子窖在安徽省內出現了真正的競爭對手。事實也是如此，在與口子窖競爭時，古井貢雖然大體也沿用了開發兩個產品獻禮版和5年夾擊口子窖5年的策略，但即使是下延產品獻禮版的標牌價格也高于口子窖5年，顯示出強大的品牌自信。年份原漿在市場上的表現也完全配得上這份自信，時間不長，口子窖的市場份額便被削掉不少。
此后，口子窖升級產品6年推出，又一次與消費者站在了一起，滿足了價格帶來的面子需求，穩住了自己的核心消費母盤，口子窖再次體現出一個扎根做品牌的企業在面對市場競爭時的優勢地位。當口子窖穩住核心消費群之后，無論古井貢花多少錢去做市場，最多也只能搶掉口子窖核心母盤的外圍人群。由于口子窖在保持產品口感一致性上的獨特工藝，不少消費者在外面喝了一圈以后，又回到了口子窖的消費盤里。因此，即使是面對古井貢這樣強大的競爭對手，口子窖依然頑強地做好了自己，保持了一貫穩健的態勢。
但是，口子窖的穩健更多地表現在防守上，進攻性不足，古井貢可以放開雙手把百元檔的團購渠道做細做透到每一個細胞，在全省范圍內鯨吞口子窖核心母盤以外的所有顯在和潛在消費者，把百元蛋糕做到最大。然后再沿用價格高開低走的打法，用年份原漿5年承接百元檔市場的份額，用年份原漿獻禮版攜帶著老八大名酒的品牌背書和年份原漿的品牌吸引力，到百元檔以下的價格市場大范圍收割份額。
值得一提的是，古井貢還是徽酒幾大企業中另一個擁有兩個產品品牌的企業，除了古井貢年份原漿，還有古井淡雅。不過，在戰略單品PK戰略單品的競爭環境下，即使背負著老八大名酒的盛名，即使是一家上市公司，古井貢目前也做不到雙線開戰。古井淡雅雖然產品線布局從30-90元都有，但實際動銷的價位卻在40元左右，處于徽酒主流價格帶的邊緣。
宣酒：價格高開低走的閃電戰
2009年，宣酒開始進軍合肥市場。此前宣酒已經對產品進行武裝升級。首先是跟隨當時市場上的熱門品類綿柔，打造了“小窖釀造更綿柔”的概念，同時嫁接了“特貢”和“年份”概念，是當時市場上少見的雙概念產品。
初入合肥市場時，宣酒依然套用了迎駕挑戰口子窖的打法，同時推出宣酒5年和6年兩個產品，做大百元檔，然后再尋找適合自己的價格市場。拐點發生在做大百元檔后原本應該進行的“試錯”環節。與迎駕銀星逐步微調、緩步試錯不同，宣酒直接選擇了價格高開低走的大促大銷方式走市場。
這種方式特別適合閃電戰，適合短期內最大限度拉高銷量，只要企業能在儲備資源耗盡前，把銷量基數拉到某個水平線，就能穩住根基，持續投入做市場，最終實現“超級投入—超級心智—超級份額”的超級單品商業邏輯。而缺點則在于價格高開低走無法給消費者留下一個穩定的價格心智，而且渠道價格極易做穿，在價格仍是牽引消費市場和渠道利益的“牛鼻子”的時候，企業就得依靠不斷的廣告投入和渠道投入來拉動銷售，只要費用跟不上，廣告和渠道投入一減少，銷量就要下滑。該方式對企業資源的要求極高，這對于當時還屬于徽酒三線企業的宣酒來講是一個大挑戰。就算成功扛過風險期，如果企業品牌根基不夠強，那么超級投入就成為拉動銷量的唯一方式，很容易讓企業和渠道淪為銷量的仆人。
在宣酒應用此法打市場時，遭遇了迎駕貢的挑戰時，迎駕貢選擇的是四兩撥千斤的方式對抗。比如，宣酒要買斷一個終端的陳列，迎駕就只投入少量費用，只保留該終端店少量優質位置的陳列。其態度是，只要消費者能看得到就行，其他柜臺則任由宣酒買斷，以期宣酒在短期內耗盡資源，自己拖垮自己，然后迎駕貢再恢復終端陳列。
迎駕貢的算盤差一點就打響了。宣酒在戰術執行時，把徽酒“用產品控制渠道”的精髓發揮得淋漓盡致，不但通過產品深度捆綁渠道終端和渠道經銷商，進而影響消費導向，還通過產品抵押現金等方式，將渠道經銷商乃至其他一批相關產業的公司的現金流引向公司匯攏。這在宣酒進入合肥市場的前期，起到了階段性的重要作用，而當宣酒在合肥市場正式起量后，資源問題開始得到緩解。
此后，宣酒同樣用價格高開低走的方式在全省范圍內展開閃電戰，最大限度蠶食迎駕份額，期間與在合肥省會以外梯級市場席卷份額的金種子迎面撞上。與迎駕貢不同，作為上市公司的金種子絲毫不排斥資源型打法，而且金種子本身對渠道的深度運作模式就屬于資源型打法。金種子加入戰團后，很快對價格高開低走的打法運用自如。后來醉三秋進入合肥市場，柔和種子酒，醉三秋天蘊、地蘊，宣酒5年和迎駕銀星展開深度混戰，在高開低走的影響下，這些產品擁堵在50-80元的價格市場中混戰。而此時的口子窖5年實銷價已經在百元以上。到醉三秋淡出市場，價格空間已經進一步縮小，剩下三家企業的三款戰略單品在50-65元的價格空間中纏斗，在全省范圍內又呈犬牙交錯的競爭態勢，銷量數據已經成為三家企業必須為之服務的任務核心，而安徽市場原有價格分工格局也徹底被打破。
可以說是價格高開低走的閃電戰法打破了徽酒原有的市場格局，而這一閃電戰法的發明者宣酒，即是原徽酒格局的終結者。
景芝：品牌延伸+區域擴展
景芝的增長得益于產品結構的調整。景芝多年以來一直以中低端為主，特別是傳統中國名酒景陽春系列，僅小老虎一個品項，去年銷售額就達到8.3億元，成為魯酒中低價位酒、百姓用酒的典型。
全國白酒不景氣的情況下，仍然保持增長的另一個原因是區域擴展。以往景芝的產品銷售以濰坊為主，今年在其他區域的表現比較好。另外，景芝今年推出的一個大單品：老友景芝，這款產品銷售情況要好于預期。
景芝模式核心要素：高端做形象，中檔做銷量，單品牌突破，區域深耕。
布局：通過一品景芝在全省樹立品牌形象，培育消費粉絲群;以濟南和濰坊為雙核心，魯西北和魯中是銷量市場，向東拓展青島市場。在濰坊，以縣級市場為單位，全面精耕細作，單縣銷量均超過5000萬，部分縣城過億;東營、濱州、淄博以景陽春為主導，均實現8000萬以上銷量。
產品結構：景陽春小老虎流行多年，產品形象獨特，與形象產品一品景芝密切相關;產品多次升級，不斷強化產品認知，在20-200元之間，多產品覆蓋，占企業銷量的大部分。
品牌模式：雙品牌運作，一品景芝做核心消費者公關，占領芝麻香型的前兩名，樹立品牌形象，形成自己的消費者品牌心智;景陽春不斷升級，依托一品景芝進行區域拓展，讓消費者產生品牌聯想，主做山東的大眾消費價位。
渠道模式：一品景芝以團購為主，重點做核心消費者引領工作;景陽春重點啟動煙酒店、分銷渠道和商超渠道，渠道模式偏傳統，以大流通為主。
組織隊伍：類似茅臺的考核體系，無提成，實行年底考核制，對完成任務的人員重獎，提升業務人員的信心。
綜述：通過芝麻香型心智資源的搶占，樹立一品景芝的品牌形象，一品景芝通過消費引導，建立自己的消費粉絲群;通過一品景芝帶動景芝酒廠品牌形象，從而與景陽春形成品牌聯動，促進其銷售。抓住山東消費者忠誠度較高的特性，不斷對主導產品進行延伸和升級，強化品牌形象;通過年底的大力度的考核獎勵，提升業務人員的銷售積極性。
白云邊：大單品群+區域擴展
白云邊產品線布局：
白云邊年份系列價位從20元—1000元;白云邊的成功其實是年份系列產品的成功。星級系列和年代系列只是屬于區域、客戶層面的戰術產品。
近幾年白云邊一直堅持年份酒運作，前期集中精力進行突破百元價位。成功之后將產品線逐步進行豐富和完善，在2012年和2013年相繼推出9年和12年的紅運喜慶裝，下延3年和5年等新產品，布局中低檔市場。
作為區域龍頭企業，白云邊的業績突破50億，白云邊的成功有著區域名酒全省化進程共同的規律：
(1)前期有一定的根據地市場的運作基礎，但是向全省、甚至全國化過程中一度裹足不前，業績在20億上下徘徊，缺乏業績增張的模式和路徑。這一階段企業一般是偏安一隅，產品線非常的長，缺乏大單品及大單品系列。市場缺乏帶動效應。
(2)選擇省會市場突破，對全省輻射效應明顯。
(3)堅持以百元價位為核心，選擇“大單品”運作模式，進行成功突破。
綜述：1.區域化白酒企業實現全省化，打造“大單品”是必要條件，自從白酒放開管制后，幾乎所有成功的白酒企業能夠崛起和復興，均因為企業堅持苦練內功，成功堅持了“大單品戰略”。
2.“大單品”(或者稱之為“大單品群”)業績規模對企業貢獻率基本達到50%以上。對企業的規模增長貢獻越大。古井2年完成20億到50億的發展，就得益于年份原漿在省內的突破。
3.企業“大單品”占比越高，企業的增長速度愈快，企業應該放棄“加法”，集中資源做“減法”做大“大單品。因此，在企業沒有完成對“大單品”戰略完成階段前，90%以上的區域化白酒企業在推進全省化戰略的過程中，不適于選擇“全產品、全渠道、全價位”的三全戰略模式。
