500-600元價格段：一線名酒的有力遷移領地，二線名酒的戰略生存要地，省級龍頭的制空權戰略要地。此價位段對于名酒來說理論上是最佳的優勢領地，但優勢能否成為勝勢，是需要建立在品牌的二次突破的基礎之上(能否把握好有效的品牌關聯與切割的平衡尺度)，但不可否認這將成為名酒品牌遷移的最佳落腳點;對于二線名酒來說，能否實現蛻變升華的戰略生存要地，如不能實現對此價位的有效突破，上有名酒品牌遷移的力量壓制，下有省級龍頭的直面緊逼，戰略緩沖空間日益狹窄，則生存空間將受到嚴重挑戰;對于省級龍頭來說，500-600元價格段的進攻爭奪尚需時日，戰略性布局不可缺失，此價位段的制空權意義重大，是與名酒對抗的戰略先機與有效戰略掩護，只有實現制空權的有效建立，才能有效降低名酒的威脅與壓制，立于不敗之地。(在目前是500-600，在可預見的一至兩年內很可能定義為500-800)

“次高端”的新品牌、新營銷

“次高端”的新品牌

一線名酒的品牌二次突破

一線名酒以其不可替代的稀缺性、經典性而深深烙印于消費者心智之中，但消費者的對其品牌認知同時也固化于承載其品牌經典性的稀缺大單品之上，使得稀缺大單品成為一種象征與符號。因此，一線名酒的下探并非如想象中的那么唾手可得，目前一現名酒下探仍然受到一定局限，尚有很大拓展空間。

名酒的下探，本質上是要實現品牌力量的遷移，品牌力量的遷移不能有效的實現品牌關聯切割，那么名酒的下探載體將只能局限于狹窄的應用場景中，淪為獨飲或僅限與至親、摯友小聚的小眾范疇，難以實現現象級流行大單品的戰略目標。

因此，名酒的二次突破在于，能否實現下探大單品載體的品牌氣質二次塑造，能否實現大單品與主品牌之間的有效關聯與切割的平衡，品牌氣質的再定位、再塑造是名酒有效實現品牌力量遷移、釋放的唯一途徑。

二線名酒的中庸之道

二線名酒有部分存在兩個極端——大而無當、小而無用。要么個性太過于突出，突出到沒有朋友，只在小眾中流傳;要么個性太平庸，平庸到除了讓人記住價格與名字之外，沒有任何記憶或聯想。

在“次高端”價位即將大眾化、消費者圈層化、消費需求多元化的當下，個性太過于突出，難以迎合大眾化消費場景的應用;個性太過于平庸，則無法滿足多元化消費者的消費新需求。在過去價位段競爭不夠充分的市場環境下，消費者沒有更多選擇的情況下是沒有太大問題的，而在充分競爭即將到來的情況下，二線名酒的品牌標簽、品牌場景塑造問題將會逐漸暴露凸顯。

因此，對于二線名酒來說，品牌標簽化、場景化升級的功課必須補上，才能夠適應即將到來的殘酷競爭。

省級龍頭的品類杠桿力量

如今的省級龍頭無不是品類化的踐行者與受益者，如仰韶的陶香品類，衡水的老白干品類，古井貢的年份原漿品類、迎駕的生態洞藏、花冠魯雅香……

事實證明，省級龍頭與名酒的品牌對抗，唯有借助品類特色化，品類特色的價值化塑造，才能夠憑此沖破品牌的束縛和壁壘，形成差異化競爭，從而借助品類杠桿與全國名酒實現對抗。從地方特色到品類特色，從品類特色到品類價值的突破，才是省酒擴張發展邊界走向全國、走向次高端，實現品類優勢向品牌資產轉化，形成品牌競爭力的唯一途徑。

“次高端”的新營銷：放下身段、結構改良、先聲奪人

隨著消費生態的凈化，“次高端”的多維、多元并存的局面下，競爭逐步回歸商業本質、回歸市場本質、回歸營銷本質。強者之間的市場化競爭，是戰略智慧的碰撞，是陽謀下的企業之間系統實力的對抗。

“次高端”的競爭視角正在跨越三個維度，老名酒的品質、新國酒的品牌、大省酒的營銷。不同成長軌跡下，不同的個體形成了自身獨有的營銷認知與邏輯，系統的焦點局限在不同業務層次與環節中，因而在不同格局勢力圈層之間的營銷呈現出明顯的層次特點差異。

系統性的全面對抗中，決定發展邊界瓶頸的是“短板”而非“長板”，因此，不同勢力格局圈層需要在保持自身優勢的同時，更要突破認知慣性、拓寬競爭視野，在借鑒與實踐中不斷完善與進化。

就當下而言，三股勢力圈層的主要調整方向應為

一線名酒要放下身段，更要防范風險：

對于名酒來說，強大的品牌號召力、過硬的品質體驗，吸聚消費者的關注、體驗，撬動購買相對并非難事，而名酒通常在核心產品外的表現為：企業意志勝于市場意志、企業規則大于市場規則，企業與消費者之間形成了嚴重的商業斷層，這是其一;其二，品系混亂，讓人莫衷一是，在消費者的心智中形成了無效或負面認知;其三，缺乏與消費者對話與培育的方法及路徑，對話與培育的規模及持續性嚴重不足。

那么名酒需要改變的就是：首先，放下身段，傾聽市場聲音，建立一套適用市場規則的營銷體系規則;其次，梳理調整產品品系，布局卡位，強化認知定位;最后，建立有效實施戰術，沉下身段，長期不懈的推動并實現與市場、消費者標準化、規模化的持續性對話、培育。在名酒的“次高端”營銷上，茅臺醬香酒已經率先作出表率，醬香酒突破65億銷售業績，以營銷新規則的建立與落地的方式，成功打開了茅臺系列酒品類發展新空間，引領性的開辟了穩固的第二戰略增長極。

茅臺醬香酒的成功無非就是“建網絡、抓陳列、搞品鑒”九字營銷工程的落地，卻有效打通了企業、經銷商、終端、消費者之間的多維立體鏈接，建立起穩固的商業生態圈，從而讓名酒從深深酒巷款款走出直至大眾餐桌。“營銷顧問團+千商工程+千人品鑒會+萬家共享品鑒會”等等一系列戰術動作的標準化、規模化貫徹落地，讓茅臺與市場、與消費者的對話、培育持續不斷發酵，必將為醬香酒未來更高層次的爆發奠定堅實的基礎。

然而，系統業務焦點的下移、業務動作的下沉、業務隊伍的膨脹、資源的集中釋放、銷量的爆發等等變化，會給企業帶來管理風險、市場秩序、價格秩序、資源流失、增長陷阱等等一系列管理、經營以及市場問題，這是需要值得警惕和作出應對的。

二線名酒要結構改良，更要邏輯重構：

二線名酒的營銷系統構建普遍以全國性區域布局、多產品線分事業部、多檔價格帶覆蓋、嚴格的資源分配調控機制為基調。在競爭不充分的環境下，對整體增長發展是有利的——靈活的多區域、多產品、多戰線策略可以有效應對全國性廣泛區域的差異性，最大化的釋放品牌勢能、攫取銷售，嚴格的資源分配調控機制，既充分授權有利于市場的快速反應，又有嚴格的控制可以有效的防范費用風險。

而如果在充分競爭環境下，戰線分散、過長、過多，那么一方面就可能導致眾多區域局部競爭力難以為繼的窘境，則勢必將遭受廣泛的局部狙擊或壓制的情況，區域市場從而被各個擊破，整體坍塌;另一方面產品線過多，價格帶過長就無法清晰的承載品牌、建立消費者深刻的品牌認知，從而逐漸喪失與消費者的對話、培育能力，長此以往，在競爭維度上，品牌承載防線就將容易被戰術性的擊穿、擊透，從而被突破。(資源分配調控是個大課題，不在此贅述)

譬如洋河的“新江蘇市場”定點引爆——重新定義全國縣級800萬以上、地級1500萬以上的市場，實施新的運作標準，強力拉升區域份額。以強調區域份額占有率的絕對優勢，保障區域競爭態勢的絕對壓制，確保根基的穩固。再譬如郎酒的“郎酒只有7瓶酒”的宣言，對低效產品和預判低效產品的割舍精簡，進一步聚焦產品線、聚焦價格帶，為即將到來的進攻戰與防御戰而未雨綢繆。洋河與郎酒的抉擇，一定是基于對競爭形勢的預判、對戰略邏輯的重構以及大數據依據支撐下的深思熟慮后的戰略抉擇。

因此，二線名酒的首要課題就是“先勝而后求戰”——全方位的結構優化，讓自身由“大”變“強”，從“強大”到“精悍”，在即將到來的充分競爭中，先立于勝勢，進而贏得勝利;優化僅僅是改變的開始，為自身的生存發展贏得空間與時間，在競爭浪潮中的立身之本更加需要的是邏輯的重構——在戰略導向上，要從從戰略引領邏輯，轉向市場競爭邏輯;在業務邏輯上，要從以銷售額增長為導向，轉向份額占有率增長為導向。

省級龍頭要先聲奪人，更要掌控節奏：

對于省級龍頭來說品牌建設仍然需要一定時間，營銷戰在一定時間內仍然是省級龍頭對抗名酒的最有效手段，巷戰是戰略僵持的唯一手段和核心競爭力。而“次高端”與百元價位的營銷實際上是橫亙著一條無形的鴻溝的，省級龍頭的“次高端”營銷體系建設，一定要突破慣性依賴，實現營銷體系建設的二次突破與創新。

突破并非一朝一夕可以完成，那么在當下，省級龍頭最迫切、最需要做的就是在產品線、價格帶、渠道上的布局以及新戰法、新戰術的研發之外，更需要的是各種有效場合的高頻亮相與發聲，需要向政府、向行業、向市場、向消費者宣告自身在“次高端”的努力與行動，將自身也有“一瓶好酒”的事實根植在所有人的認知中，與消費者建立新的對話方式、對話渠道。

如同仰韶的各類政府會議、各類區域賽事、黃帝祭祖大典的身影亮相，行業中的各種發聲、振興豫酒的發聲與響應等等，如古井的春晚贊助、經濟人物盛典、各類論壇的贊助亮相等等;如洋河的G20峰會、博鰲峰會等等各類大型高端事件的亮相發聲;如花冠在各類場合中“齊魯大地需要一瓶好酒”的發聲將花冠魯雅香品類定位、甲天下的產品布局推向市場、根植于消費者心智。等等……

省級龍頭的“次高端”營銷建設是需要一定時間的，而次高端市場的放量爆發同樣需要時間，因此，省級龍頭既要在精心做好布局與戰法、戰術研發的同時，選擇有效場合高頻亮相與發聲，規劃并建立系統性的傳播體系讓發聲持續性的得以擴散，是當下的核心課題。最后，仍然需要沉下心、耐得住寂寞，把握好時機，掌控好節奏，切不可激進、冒進，而虛耗資源與精力。

知者見于未萌，愚者暗于成事。黃金十年的泛濫大潮對于跟隨者是寬容的，而當下焦慮十年是對思考者與實踐者來說甚至都是殘酷的，未來十年只會是屬于遠見者與推動者的十年。當下十年是 “成大功者不謀于眾”的時代，風起于青萍之末，浪成于微瀾之間——當下一定是只有具有深刻感知預見能力的遠見者以及功力深厚而堅定的推動者們才能立足于新時代的契機而實現新跨越的時代。面對次高端新紀元的開啟，唯有把握契機，乘勢而起，奮力直追，方能成就新格局、成就新未來。