在白酒行業的“黃金十年”期間，酒業主要是靠傳統渠道來驅動，大家戲稱“躺著就能把錢賺了”，而擁有龐大渠道網絡的流通企業在市場上擁有較強的話語權。
2012年，嚴控“三公消費”和“禁酒令”等政策出臺，使原來依靠政務、軍務和商務消費的高端白酒受到擠壓，宏觀政策給白酒生產企業帶來了前所未有的挑戰。
另外，塑化劑風波也給整個白酒行業帶來了一定的沖擊，2013年，商務部頒布了《酒類行業流通服務規范》，界定了酒類流通的范圍和流程，提出了銷售全過程的質量控制重點。
面對市場環境的變化和消費升級，酒類廠商 “以變應變”。此后，以大眾消費為核心的消費者驅動模式應運而生，酒企的渠道網絡變成了“新渠道+傳統渠道”的組合模式，營銷推廣也逐漸順應大數據、社會化、場景化等輸出內容的精準趨勢，酒業電商迎來了發展的春天。
當然，新生渠道的完善和發展，并非一蹴而就，大家也是“摸著石頭過河”，從白酒企業與電商的相愛相殺到攜手合作，再到新零售的起勢，無不經歷了消費市場的洗禮和考驗及多方利益平衡的博弈。
渠道下沉
“渠道為王”是白酒市場激烈競爭下的產物，茅臺、五糧液等曾經憑借其強大的經銷商網絡和團隊，一度實現了從黨政機關到地方商務的全覆蓋、全滲透。
2012年，嚴控“三公消費”，“禁酒令”的實施，以及蔓延全行業的塑化劑風波，讓茅臺、五糧液、瀘州老窖等中高端品牌一時間“找不到”消費者了，部分經銷商出現了資金周轉困難、低價拋貨，為防止價格倒掛，穩定市場秩序、維護品牌高端形象，企業不得不重新審視曾引以為傲的“渠道為王”。
從單向營銷轉為與消費者的雙向交流與溝通，從通路的產品流通到賦予消費者購買的便利性，廠商開始真正地“到消費者中去，擁抱消費者”。
為破解市場的陣陣寒意，酒企紛紛亮出十八般武藝爭奪市場，瀘州老窖控量保價，五糧液祭出了放量保市的企業戰略，同時瞄準了區域白酒企業的渠道和網絡，通過并購等舉措進行渠道下沉;水井坊則于2013年5月下旬對營銷體系做出變革，渠道下沉，進行扁平化管理，在渠道供應方面直接向麥德龍、家樂福等特定渠道供貨，而不再通過經銷商。
正是因為政務、商務消費縮水、受限，高端白酒價格下滑，酒類消費逐漸趨向理性和多元化，酒企不再唱高調了，一些企業選擇了具有強大營銷勢能的經銷商進行戰略合作，通過參股、控股、聯盟等方式，擴大白酒的銷售渠道，增強對銷售渠道的控制力。
同時，一些名酒企業進行渠道下沉，甚至打出了“農村包圍城市”的戰役，目的在于持續地優化渠道、擴大銷售網絡，進而構筑密集牢固的終端營銷網絡。
自建電商平臺
2013年，圓通、申通、中國郵政EMS、順豐等快遞公司緊急征調100多架飛機解決“雙11”期間天貓訂單的貨運問題，這足以見證電子商務受到了全民追捧。天貓方面更是稱，以美軍最流行的F16戰斗機中隊為例，100架飛機可以組成6個戰斗中隊，100架飛機已經可以武裝兩個美軍航母戰斗群。
身處深度調整期的酒業，于2014年前后，紛紛觸網，酒類電商也在這個時期步入了O2O時代。同年，茅臺集團旗下電子商務公司重點推行了會員制管理，整合茅臺33家自營公司和1000多家專賣店，試水O2O模式。
