資本的杠桿在并購的很多時候可以解決企業內升基因不足的問題。品牌在很多時候是不能再造的，品牌的成功是極具偶然的。但是資本的運作是可以有邏輯的，是可以用戰略去驅動的，品牌是不可以用戰略驅動的。它具有時機的不可再生性和偶然性。全世界產生的品牌在別人手上就在別人手上，過了這個時機做不出來了。有多少人想做一個老干媽出來呢?你能做得出來嗎?很有可能已經做不出來了，但是老太太如果一直不上市，有一天老太太身體不好了，他的子女我覺得很辛苦，那你可以買掉它，對不對。所以品牌的互補本質上就是價位的互補。
我講兩個品牌，酒鬼和水井坊。這兩家公司的市值在中國的歷史上有大起大落之勢。在歐美市場像這樣的品牌會被列入并購目標。新加坡的博通公司以1600億市值要收購美國的高通公司，美國高通公司在芯片行業的市場份額和市值遠大于博通。這件事情逼迫特朗普總統作出了總統否決令。但是這件事情體現了什么，體現了全世界的蛇吞象是很流行的。我們在中國就不用蛇吞象了，老虎吃兔子就不錯了。
水井坊在三年前的市值只有幾十億人民幣，酒鬼最低的市值只有30幾億人民幣。但是這兩個品牌在國內是什么檔次，我想大家都是知道的。人們太相信自己造就品牌的能力，人們太低估別的品牌時間創造的價值，只要你足夠有勇氣，你可以加很高的價格買。你說水井坊值多少錢?現在市值漲很多了，那時候你要出70億買它的時候，老外很有可能動心的。但是沒有人做這樣的事。低迷的時候人們覺得這個企業可能會繼續低迷，要死了。所以并購這個事情是需要遠見和眼光的。這是價位互補。
第三，區域互補。價位互補在很多時候是很困難的，因為一個產業里高中低端，高端一般都是價位割據，只有中低檔是區域割據。區域品牌之間的爭奪是你死我活的，費用的吞吐是非常嚴重的。所以中國，我估計大規模并購主要發生在區域協同。價位協同的難度還比較大，因為大企業他不買別人，他也不被你買掉。所以價位協同在中國的白酒行業里想大規模發生的可能性并不太大。
但是中國有巨大的區域酒廠，我統計了一下，去年假設中國的白酒行業是6千億，可能不到，上市公司的銷售收入是1500億，還有3/4的銷售收入是沒有被上市公司證券化的企業所貢獻。上市公司的利潤去年大概是在五六百億，去年中國白酒行業總利潤大概是千億，這里不包括規模以下企業不交稅的企業。上市公司顯然遠遠超過非上市公司的效益，但是還有三四百億的利潤沒有被證券化，三四百億利潤里面的高端酒只有幾家：劍南春、郎酒等少數幾家大型未上市的民營企業，其他的主要還是地方酒廠。如果有300億的利潤被25倍證券化，這個市場還能有7500億的市值可以操作。打個20%，還有1500億的市值空間可以被整合到上市公司里。這就是空間。中國一個地方酒廠的市值，最大的兩三百億，小的幾十億。那有一個1500億市值空間可以通過資本運作來操作，我們做了嗎?我覺得空間巨大。
區域協同，資本市場是認可的，為什么老白干買完豐聯之后馬上資本市場漲停?原因很簡單，就是市場預計老白干和板城的結合會鞏固自己在省內的龍頭地位，香型的互補會占有更多的消費人群，競爭的削弱會降低成本、提高效率。對于資本市場來講，他有一些最基本的判斷方法和邏輯。所以區域協同，我認為仍舊是接下來中國白酒產業并購的主要商業模式。這就是并購的商業模式，它有協同，這個協同的核心就是三點：品牌協同(價位協同)、香型協同(品類協同)、區域協同(競爭協同)。
第三講人和。
并購為什么要講人和?人和其實就是團隊的積極性，叫管理層的動力。實際上核心就是治理結構的優化。
治理結構怎么優化?就是讓自己的利益和公司的市值利益密切相關，這就是最好的。最高級的是，被并購企業和并購企業的利益都被捆綁，管理層和企業捆綁，企業和被并購企業之間捆綁，每個企業的管理層和這個企業被捆綁，這是極高的治理結構的優化和動力。
但是這件事情跟“天時”是有關系的，如果“天時”不好，這個利益捆綁機制形成不了，在這么高的價位下去增發，誰愿意要呢?哪個管理層愿意買呢?去年有一些企業自己放棄了定向增發，為什么放棄?管理層不愿意買。所以很多企業家只是簡單的認為我要去搞混改，我要去搞管理層持股，我要讓經銷商進來，但是他們不知道，利益的設計機制是跟交易結構有關系，交易結構跟時間、成本有關系，沒有成本機會是做不成的。這就是很簡單的邏輯。
老白干管理層在30億左右市值的時候毅然決定啟動混改，完成了外部投資者和內部管理層的入股，將管理層動力進行捆綁，這樣一來，經銷商持股了，員工有股份了，就激活了這家國營企業的動力，也就提高了效率。這就是完成了老白干的管理層和外部投資者對他的利益捆綁。這個“人和”已經形成了。老白干混改是中國第一家國企完成的混合所有制改革，后來也成了中國國資委地方國企混改的標桿案例。
第二步，利益捆綁過后，管理層、員工、經銷商成了老白干股東了，那大家當然希望這家公司好得不得了，所以王總為主的團隊就開始瘋狂的調整企業產品結構，高價位的酒賣得更多，低價位酒賣少一點，讓利潤結構變得更好。
第三步，我們將豐聯納入了老白干的戰略發展中，促進并購的實施。這里有個重要的事情，豐聯下屬企業利益與豐聯利益是相捆綁的，而且豐聯對老白干有利潤承諾，這樣就形成了并購者與其管理層、被并購者與其管理層、并購者與被并購者的動力鏈，形成了把公司做大做強的動力鏈。這也就是至關重要的人和。
并購是不容易的，但是不同的階段可以采用不同的并購整合方法，這里面有很多科學的成分，也有一點點藝術的成分。藝術主要是價值觀、胸懷和情感。也不能完全說并購就是一場利益的交易，不是這樣的，團隊很重要。
當然，我認為老白干走完這一步，其實僅僅是他并購戰略的第一步，老白干這個公司的股權結構非常適合去做中國地產酒整合平臺。因為國有的占比并不高，外部投資人進來以后，股權結構、內在的動力就很充分，所以其實這個公司是可以不斷采用這種方法來拓寬自己的企業邊界。當然，這樣的做法在管理上也提出了更高的要求，我覺得豐聯這個公司在管理上其實他帶著IT企業背后很多信息化的基因，所以希望這兩家公司在并購完之后，老白干會把自己的區域優勢地位和豐聯公司信息化管理的先進基因結合起來，組成一個更強大的后臺+前臺的管理模式，去做更多的產業整合。這樣的話，中國的白酒行業至少有一個企業在做這個事，為大家趟出一條更寬廣的道路。
當然，我們也認為中國的名酒企業，大型企業其實是可以走出去到國際上并購的，茅臺和五糧液為什么不能到國際上并購呢?美國人并購的壓力很大，因為美國人覺得中國人去并購對國家安全有危害，但是消費品行業基本上沒有什么國家安全的風險，基本是消費。我們有十幾億人，我們把我們的人口數告訴老外，就是一個巨大的誘惑!茅臺五糧液不能到國外去并購嗎?
所以我說，產業的并購戰略、外延式戰略、資本運作戰略，我們這個產業還是很落后很落后的。像美的收了歐洲最大的機器人公司，汽車收了沃爾沃，收奔馳，其實飛機，我相信歐洲美國人不給你收，否則我們播音、空客我們完全可以收掉的。五糧液可以到國外去收保樂力加啊，有什么不可以呢?他有6000億，五糧液5000億，不就1萬億了，而且品牌更多，安全性更高，互補性更強。并購的空間非常非常高。
盛初我們有咨詢，也有投資。盛初投資深度參與了這次老白干和聯想的整合，我們自己也掏了很多錢做這個事兒，我們希望盛初作為一家獨立的咨詢公司在這個產業鏈里發揮更廣泛的作用，我們不僅僅提供給企業內升式增長的方法，我們也希望能夠為這個產業外延式增長的方式和路徑提供有效的建議，我們也希望更多的資本方參與進來組建并購基金，好的時候我們可以發股票，估值高的時候可以用現金并購等等，有很多很多方法，還可以有孵化，還可以有很多上下游的并購。這個是我們今天上午創新變革發展，主要是講外延式，講并購發展。今天我把我的思考告訴大家，希望這些專業的思考給大家提供一些啟發幫助。謝謝。
