績效這個詞匯，2000年之后才流行起來，筆者觀察，績效考核在葡萄酒行業一直沒有真正落地過，或者說罕有績效管理執行得非常到位的公司。
先暫且不論績效的原理，先分析進口葡萄酒行業現狀，由于朝陽行業，很多營銷模式初期都是借鑒白酒的做法，前期是可行的，但到了一定規模后，隨著消費者認知度的提高，以及葡萄酒文化及推廣存在不同，原來的白酒模式似乎不再管用。
案例一：人海戰術就沒法做績效
此前，大家公認較成功的某葡萄酒進口企業實行人海戰術，由于沒有控制好成本，結果虧損嚴重，近年每年虧損超億元，這可不是一般企業受得了的。
這里可以分析出企業在開拓市場時，只考慮了市場的開發，沒有顧及成本，據筆者調研，當時某一個省的業務員達到120人，先不說產出，只算成本，按行業大致(最低)平均標準工資3000元/月，工資支出就不低于36萬，加上各種員工費用開支，籠統算50萬，這不包括包裝、物流、稅收、推廣、物料等。
按照平均毛利，該公司在該省每月要銷售400萬元，每年要銷售5000萬元，才能持平。據了解，這個省份一年大約只做了1000多萬元。從數據顯示，支出和收入根本不成正比，能不虧損?
案例二：低底薪、提成低的超級節約模式
另外一家規模差不多的進口商，設定了最低工資底線，激勵政策不明朗，所以市場開發的效果并不是很好，并且出現嚴重的人員外流，業務人員大搞第二職業。這里要分析的是，底薪低并不是不可以，但后續激勵必須要跟上，如果兩部分都跟不上，只會留給員工奸商印象。
現在員工，尤其一線銷售人員，在如此摳門企業工作，一旦有其他企業挖人，必定心有二意。這個案例和第一個案例相比，成本控制雖然好，但是損失的是市場份額，同樣不可取。
案例三：兼職或拖欠提成也不可取
一些如直銷為主的葡萄酒公司，因產品限制，單一，激勵方式不能照搬一些國際上直銷公司模式，銷量很難有起色。
還有一些企業為降低成本，希望通過兼職的模式，既擴大銷售，又節省開支。
另外有些企業，為防止人員流失，轉正后，反而壓低底薪，且提成壓到三個月后支付。
案例四：銷售有高低，底薪卻沒區別
筆者了解到，目前中國大部分進口商，做到10萬和100萬的銷售業績，除了提成，底薪并沒有太大的區別，說到此我想起一個故事，就是通用公司的前任CEO韋爾奇剛進公司的第一年，由于出色的完成各項工作任務，年底發了一萬美元獎金，韋爾奇非常高興，結果回到辦公室，發現同事們也都發了一萬美金，但他們卻什么也沒干，如是韋爾奇立即提出辭呈，當然上司沒有放他走，成就后來的通用帝國。韋爾奇所要表達的就是：我努力了，不能一視同仁。
葡萄酒商績效考核的幾個關鍵點
也許葡萄酒企業在起步發展過程中，成本和利潤可以忽略不計，但是當葡萄酒企業具備向更高層發展的時候，績效考核是關鍵。
筆者認為，葡萄酒企業在制定績效時，首先要考慮績效政策是否符合企業實際情況，(忠告一點，不能盲目相信外來的績效就管用，畢竟與實際不符)也要考慮 產出之后的獎勵，當然這個獎勵必須要合理、公平，并且要平衡各職能部門，甚至個人，在設定目標前就要考慮具體方案。
第二是正常激勵標準，要充分考慮這個方案能否起到積極的作用，且能實現目標，這個要注意目標制定、完成指數、過程監督、過程指導、結果獎勵等方略。
第三是激勵政策執行，是否合理及公平，非常關鍵。執行的好與壞，直接影響團隊的發揮和積極性。
第四是績效政策制定后，還要根據不同市場變化，企業規劃調整而進行微調，微調的方向必須是對員工有利。
從老板的角度而言，績效考核就是老板舍得根據結果和員工分錢、分名、分利、分錢不是把公司的營業收入拿出來分掉，而是分那部分超出的錢，是指經過團隊共同努力，從市場上賺回來的額外的錢。以及從市場費用里合理省出來的錢�？冃Э己耸羌冉夥爬习澹布顔T工。
筆者認為，最好的績效考核是讓員工從為老板做事到為自己做事。
