剛剛過去的2015年對于很多貼牌商來說是艱苦的一年，隨著以瀘州老窖、西鳳等為代表的名酒廠家開始真正“動刀”OEM產品，這在某種意義上標志著傳統OEM時代的終結;同時也從側面反映了貼牌商甚至經過變異之后的品牌運營商等生存空間的“收窄”。那傳統的買斷模式為什么玩不轉了?環境在變，市場在變，貼牌商又如何在新商業環境下尋找機會呢?
企業層面：貼牌、買斷的門檻將越來越高
一線品牌自不必說，其對買斷、貼牌的態度如今已經很明確：寧愿自己花力氣去推幾款主導品牌，也不會像以前那樣用粗放式的買斷、貼牌來換取短期利益。這也是一線品牌近年來頻頻“瘦身”的根本原因。對于這些企業來說，考慮得更多的是未來的發展。有業內人士指出，買斷、貼牌就是一把雙刃劍，在大多數的一線企業看來，它是弊大于利的。一線企業并不希望給予買斷、貼牌商太大的“話語權”，這讓他們很難控制。與其如此，還不如爭取更多的，能夠掌控的代理商。
而對于二、三線企業而言，盡管現階段需要通過產品規�；瘉碇圃炱放朴绊懞托纬射N量業績，但近幾年來，因行業調整期以及互聯網沖擊等方面的影響，有效管理產品、穩定市場產品及價格體系也成了不容回避的問題，在此背景下，他們也紛紛對貼牌、買斷亮起了紅燈。
市場層面：同質化競爭越來越嚴重高
“買斷、貼牌市場存在一個非常嚴重的問題，那就是同質化非常嚴重。”田卓鵬認為，這里的同質化包括兩個層面：一是產品層面，主要集中在包裝、設計、市場定位等方面，買斷、貼牌產品有太多的相似之處。“貼牌、買斷產品本身最大的特點就是借勢，借母品牌之勢，或是借其他旺銷產品之勢。”陜西某經營西鳳貼牌產品的張總表示，很多貼牌產品都瞄著市場上做得好的產品去做包裝和設計，“可能模仿、抄襲企業的主導品牌存在一定難度，企業一般也不會容許類似其主導產品的貼牌產品存在。但如果去模仿一些其他的貼牌產品，企業就不會有太多限制了。
買斷、貼牌同質化的第二個層面是渠道層面。“大多數貼牌產品并不像企業主導產品那樣走的是主流流通渠道，而是走的相對狹窄的關系團購渠道。”北京迪萬思網絡科技公司總經理嚴霄程表示，買斷、貼牌商們開發產品的出發點是豐厚且快速兌現的利潤，因此，大多數的買斷、貼牌商不會花太多的精力在渠道培養上，他們普遍的操作手法是直接找一批有渠道資源的下游分銷商或者有團購資源的個人、企業來銷售產品，從而實現快速動銷。“實際上，在分銷渠道的產品動銷多是偽動銷。大多數的產品并沒有被消費者喝掉，而是在不同層級的分銷商之間移庫。相對而言，團購渠道是比較容易在短時間內實現銷售的，前幾年，團購渠道也是貼牌、買斷產品走量最大的渠道。但近幾年來政商務團購渠道受政策、環境影響，幾近崩盤，再加上有太多的同質化買斷、貼牌產品扎堆其中，搶奪有限資源，貼牌、買斷產品的市場是越發的難做了。”
消費層面：消費者選擇越來越聚焦
“買斷、貼牌商們最應該重視的是消費者消費觀念的變化。”成都尚善品牌管理公司創始人鐵犁認為，在十多年前的賣方市場，企業不用擔心產品會不會被市場消化掉的問題，這是貼牌、買斷產品能夠很好發展的原因。但隨著消費者消費觀念的變化，特別是互聯網環境助推下的產品、品牌等信息的透明化，使得消費者在選擇產品時更加“精明”。一方面，消費者對貼牌、買斷產品的認可度越來越低。“只是貼了個牌子，不知道質量、品質能不能保證。”“貼牌產品大多華而不實，包裝精美漂亮，但酒質卻和企業主導產品存在差異。灌裝生產線都不一樣”……
我們不難發現，傳統的買斷、貼牌產品無論是在產品、市場還是模式等維度都陷入了瓶頸，而想要突破這樣的瓶頸，就必須進行創新與改革。對于傳統買斷、貼牌市場的未來發展，嚴霄程表示，“不可能再有‘金六福’的出現，因為當前的市場環境發生了本質的改變。‘貼牌’產品無論是對企業而言，還是對市場需求而言，其前路都將越來越窄。但也不能排除有部分貼牌產品能夠另辟蹊徑，找到一塊能夠適應自己生存的空間，只是幾率比較小罷了。”
那么，在行業進入調整期 3 年后的今天，買斷、貼牌商們又該如何在新商業環境下尋找機會呢?
之于產品，必須明確兩個定位
首先，對于買斷、貼牌產品而言，必須明確產品定位：買斷、貼牌產品只是企業主導產品的補充角色，絕不可能成為替代者。或許有人表示，曾經的金六福、瀏陽河似乎都有“功高蓋主”的苗頭。然而，現在來看，這些品牌最終還是回到了自己“貼牌、買斷”產品的定位。如果認識到這一點，那么在新商業環境下，運作買斷、貼牌產品時，就應該在產品包裝、設計、市場定價、定位等方面突出與企業主導產品之間的差異，而不是想方設法地去模仿、抄襲主導產品，“干兒子”就應該清楚自己“干兒子”的身份，不要想著去搶“親兒子”的飯碗。因為， 沒有了企業主導產品的成功，買斷、貼牌產品就失去了吶喊的根基。
其次，對于買斷、貼牌商而言，必須明確自身定位。一是選擇更適合自己發展的貼牌產品來運作。如是借力企業品牌的名稱，還是注冊自己獨立的品牌?是跟全國性大品牌合作開發貼牌產品，還是找當地暢銷廠家合作開發地產貼牌產品?從當前形勢來看，地方經銷商與地方企業合作開發貼牌產品，成功的可能性相對大一些。至少，在合作方面，地方企業因為自身發展需要，給予貼牌、買斷商的支持、服務以及權力空間都要大很多。二是清楚自己的資源能力，不要盲目做市場。很多貼牌商經不起利益誘惑短時間把市場鋪得很大，等發覺情況不好想抽身時卻已經陷入兩難：想收縮太難，不收縮又會讓利益受損。
之于模式，要善于整合、利用資源
未來白酒行業的競爭不是一個品牌、一個企業之間的競爭，而是整個產業鏈縱深層面的競爭。無論是生產企業，還是貼牌、買斷商都應該在新的商業環境下，更多地整合、利用資源，從而以更適合當前環境的模式來達成合作。
陜西著名酒水大商王延安，無疑便是新商業環境下創新廠商合作模式的代表者之一。2015 年，西鳳 15 年 6 年陳釀酒這兩款由王延安經營了 15 個年頭的品牌，依然暢銷陜西，在陜西省內銷售額12.87 億元同比增長 12.35%，陜西省外銷售額突破億元大關，在西鳳產品體系中又一次榮登榜首。然而，王延安很清楚作為“買斷包銷”產品，必須要與廠家深入捆綁，才會有更長久的未來。因此，在 2012年 10 月主動向西鳳領導層提交了一份意見書：與其花大力氣、大功夫去開發其他品牌，不如合力將現有的強勢品牌做大、做強。對此，西鳳表示支持，并提出以大股份合作的方式建立合資公司。而后，西鳳推出旗幟西鳳酒，王延安同樣以大股份方式與西鳳方面達成合作。
在我們看來，王延安因為擁有了強大品牌力、銷售力的產品，才有了與企業進行大股份捆綁合作的根基。而目前，許多買斷、包銷產品并不具備這樣的能力。“傳統買斷、貼牌產品的市場運營，最大的缺失就是忽視了消費者。以前，處于‘賣方市場’時期，這一弊端尚不明顯;而如今，已進入‘買方市場’時代，如果還不從根本上改變以往的調性，那么，很多買斷、貼牌產品都會死掉。”田卓鵬表示，“一方面，以往的貼牌、買斷運營，直接與團購商或下游分銷商打交道，幾乎沒有對消費市場進行過多的培育。因此，在團購市場陷入泥沼后，很多買斷、貼牌商想轉型都困難。另一方面，以往很多貼牌、買斷商認為消費者注重的是‘面子’產品，只要包裝精美、大氣，就能銷出去。但現在，消費者消費觀念轉變，包裝之類的‘面子’只是選擇點之一，而品質、品牌等‘里子’對他們而言則更為重視了。”
那么，買斷、貼牌產品，如何將自身的品質、品牌等優勢傳遞給消費者呢?這就需要更多地接觸終端市場，給予消費者更多的互動體驗等延伸服務。
綜上所述：在這個關鍵時期，無論是傳統OEM還是新型OEM都不得不思考，在新商業環境之下，出路在哪里?
以渠道資源向上換取上游核心產品資源
“其實眾多被清理的貼牌產品幾乎都是銷量差的，更沒有市場根基。”在秦將酒業總經理劉有才看來，存在多年的OEM模式并不是一無是處，其作為廠家核心產品之外的補充仍然擁有價值;而從市場實際情況來看，并不是所有的OEM都會被砍掉，那些市場表現好的貼牌產品依然是廠家所歡迎的。
在多數業內人士看來，能夠生存下來的OEM背后都有渠道資源支撐。也就是說，OEM對于上游廠家而言存在的價值之一轉變為對渠道優質資源的捆綁。
“今后上游廠家的發展呈現兩個趨勢，一個是名酒在繼承幾十年輝煌成就下在現今的蕭條和寒冬中繼續發展，另一個是地方品牌在新的形勢機遇下異軍突起。”劉有才認為，兩股勢力的對抗必然加強對渠道優質資源的爭奪。
“在這種趨勢之下，作為構建白酒營銷渠道和布局網絡終端的運營商，也會面臨新的選擇，并且這種選擇將會對整個行業造成深遠影響。”在宜賓五糧液股份有限公司干一杯全國平臺運營中心運營總監王昌龍看來，對于具有扎實渠道資源的經銷商在這種新格局之下具有獲取上游核心產品資源的可能。
在新的洗牌階段，具有渠道資源的經銷商可以將戰略中心轉變為向上靠攏，選擇與全國性名酒或者區域名酒站在一起，成為戰略合作伙伴。
對于這種合作方式，具有多年經驗的王昌龍表示，“這種戰略合作關系首先要做的就是鞏固企業與運營商之間的合作關系，而這種鞏固則建立在貼牌商或者品牌運營商自身渠道價值的建設，以渠道資源掌控換取與上游相對平等的話語權。”
當然，在貼牌商渠道價值的基礎之上，與上游廠家成為戰略合作伙伴。在此過程中，廠商分工協作，貼牌商的重心是品牌運營，充分利用運營商的渠道和網絡優勢，將名酒產品快速傳遞到市場，并實現銷售價值。“在這種新型模式之下，酒廠與運營商之間的關系不是廠與商的關系，而是真正的合作關系，這種關系是建立在酒廠與運營商之間互利共贏的基礎上的。”一位業內人士分析說。
要實現互利共贏的局面需要具備兩個條件：一是優質的產品資源，二是扎實的渠道網絡。因此，拋開上游不說，對于渠道商而言，想要更優質的產品唯有提升自己的通路價值。自己的通路越有價值，那么，獲取的產品資源就越優質。
利用渠道資源下沉整合地方酒廠
盡管向上貼近名酒，甚至成為戰略合作伙伴，既通過參與渠道環節利潤分配可以利益更大化，又可以解決新商業環境下品牌趨于集中的問題;但并不是所有渠道商都愿意將自身的渠道和網絡優勢同名酒名企分享。在這種情況之下，他們選擇的是另一種更有利于自身發展的經營模式：收購地方企業。
據某湖南經銷商透露，“安徽百川在經過一系列渠道內整合之后，就曾到湖南與當地品牌白沙液談判收購，雖然最終無果，但是這也代表著一種趨勢。”
其實，優秀渠道商下沉整合地方酒廠并不是新鮮事，上一輪酒業“黃金十年”中，借此種模式實現快速擴張的典型代表當屬華澤集團。
“控制地方品牌對運營商來說也是其今后發展的有利方向。地方品牌作為地方政府和區域地理的支柱性產業，它們帶動的是地方區域經濟的發展，可以說它們的發展與區域地方的發展是分不開的。”在王昌龍看來，地方酒廠在過去的發展模式中，已經透支了作為地方品牌的品牌觀念，這些品牌觀念在地方酒廠過去的發展中已經顯露出其發展的瓶頸，這時候特別需要擁有創新型現代營銷觀念、市場意識強烈的運營商注入地方企業新的活力，從而讓地方品牌在新的形勢和環境中找到發展機遇。
尤其是在當下的“擠壓式”競爭的環境之下，渠道商通過收購地方品牌，一方面依靠自身強大的資本實力和網絡渠道能力可以提升地方品牌的品牌價值和品牌觀;另一方面，對運營商自身來說，可以實現從渠道利益的分享者向產業鏈利益制定者轉型。
對于OEM的前景，湖南嘉升酒業有限公司總經理王官臣表示，“通過自身多年積累的渠道客戶資源作為基礎，收購地方小酒廠完成產銷一體化轉型，可以實現自身品牌價值的提升。”
“不過對于下沉整合地方小酒廠，必須謹慎審視自身渠道資源的能力;也就是說，要根據自身的實力收購相匹配的酒廠，從而實現最大程度的扁平，改善企業利潤結構。”王官臣表示。
綜上所述，作為品牌的運營商，在面臨整個白酒行業寒冬的環境下，處于企業和消費終端的運營商的發展是建構在白酒企業的調整和整個白酒行業的整合上的。企業的發展方向和行業的未來前景直接決定了運營商在今后的走向。于是，面對眼前的困境，運營商不僅要維護自身既得利益，更重要的是要思考行業的現狀是否有利于自身發展。及時調整自身的發展方向，對名酒廠與地方酒業采取不同的合作模式或許是運營商最好的選擇。
然而，在這樣的環境中，無論是選擇向上成為名酒廠的戰略合作伙伴，還是選擇下沉收購地方酒廠，運營商最終都需要依靠自身硬件來提升自己抵御行業風險的能力。
業內觀點：酒企、經銷商如何運用OEM?
1 經銷商應利用新OEM促進資源整合
——湖南新鴻基貿易有限公司執行總經理黎志偉
隨著上游名酒廠家對OEM產品定位的調整，OEM對于廠商來說，其價值取向已經發生變化。拋開上游廠家，就針對貼牌商而言，應該利用新OEM的機會促進自身資源的整合。
第一，在貼牌品牌的歸屬層面上，廠家已經從簡單的生產商轉向對品牌的絕對控制，而貼牌商也從擁有品牌所有權轉向品牌的運營者;
第二，在貼牌商業環境層面，已經不是隨便貼一個名酒就能賺錢的時代，即使二三線名酒對于貼牌還是很歡迎，但生存空間嚴重受到擠壓;
第三，OEM對于廠家價值取向層面已經開始分化，過去OEM對于廠家來說更多的是基于業績的壓力，而現在，一線名酒已經開始整頓、清理貼牌產品，這說明貼牌對于一線名酒來說定位已經開始發生變化，不再是純粹的業績和市場服務補充。
從上述三個層面來看，OEM對于經銷商而言，一沒有歸屬感，二賺錢變難，三有隨時面臨被滅掉的危險;因此，貼牌商應該利用新OEM促進自身資源整合，而不是僅為他人做嫁衣。
那么，對于經銷商來說，當下的行業大洗牌提供了貼近廠家優質資源的機會，可以從產品代理“轉正”到廠家品牌運營，打破原有廠商關系和渠道層級格局，重新制定游戲規則和掌控利潤空間;也可以是在洗牌期，抓住廠家門檻降低的機會，順勢“攀上”優質上游廠家，利用廠家迫切需求，達成戰略合作，逆襲擴張。
而在這一輪的OEM浪潮中，商家的選擇有兩個方向。一是利用廠家降低門檻，搭上名酒廠，靠近核心品牌的貼牌;二是靠近區域本土強勢品牌，利用本土強強聯合，達到深度合作;利用雙方在本土的資源優勢，降低操作風險，減少投入成本。
新形勢下的OEM，無論是其價值取向還是選擇方向，最重要的是促進自身渠道資源的重新整合。對于商家來說，調整期打破了原有的市場格局，可以通過OEM貼近上游優質廠家資源，同時通過上游資源整合去影響下游，進而再進一步整合下游資源，以OEM為橋梁，達到資源整合壯大自己企業的目的，不再是單純追求所貼“品牌”自身價值的釋放，這個時代已經過去。
2 變異的OEM是二線品牌未來發展的重要工具
——白酒營銷策劃專家周亮
2015年中末期名酒廠開始清理買斷品牌及條碼數量，這里面不僅僅是管理層變更帶來的利益重構，更多是為了提升母品牌的品牌價值及產品利潤，因為2016年白酒行業將繼續處于低迷期，名酒廠的銷量及利潤指標的完成不再是群狼戰術，畢竟蛋糕比以前小了，自己都不夠吃了，還能分給別人嗎?
從四川幾家區域品牌(酒廠)可以看到，OEM的投資方不再局限于在廠家品牌基礎上進行，而是自帶品牌進行OEM，廠家變成一個代加工方，條碼免費、酒體可個性化設計，包裝生產不指定廠家。
四川金盆地集團及八百壽酒業的戰略方針就是把母品牌在區域內做大做強，鞏固銷量，采取鐵桶策略，另以OEM、定制酒方式來提升銷量。同時四川還有許多區域品牌(酒廠)在把原酒供應給省外的一些全國性二線品牌甚至一些名酒廠，從而來維系酒廠生產的正常運轉，而這些區域品牌(酒廠)的原酒質量好、老酒庫存多，價格也比往年便宜得多，讓一些二線品牌或名酒廠很是喜歡，從而達到雙贏的目的。
例如，四川新出了一款茶酒，叫天府茶酒，這款酒就是由投資方帶著配方與四川崇陽酒業(金盆地集團)通過代加工形式合作，使用自己的品牌，自己設計與包裝生產。從金盆地集團獲悉，四川、江蘇、河北、河南等地加起來有30多個OEM投資商在合作，金盆地集團短期獲得的是原酒銷售及養活工人的利益，長遠來看，某個OEM品牌獲得成功了，崇陽酒業也將受益，多個OEM品牌成功了，崇陽酒業就會被更多的投資方看重，那么此業務增長模式將成為集團重要業務部分之一。
而消費者購買商品習慣的改變(即互聯網銷售模式)也給予了OEM及定制酒的市場空間，因為OEM成本更低，更容易滿足廣大的消費者的價格需求，而定制酒的個性化及靈活性也能滿足一部分消費群，這些個性化及靈活性的產品與促銷方式正是名酒廠的短板，所以未來五年里OEM及定制產品將會是二線品牌及區域品牌賴以生存的重要手段及工具。
2016年對白酒行業來說又是一年寒冬，要過好冬而不是死在寒風里，就一定要找到自己的出路。名酒廠通過治理買斷品牌來提升品牌價值及利潤來過冬，那么二線品牌及區域品牌就要靠做大做強區域市場，把鐵桶策略發揮到極致，開發各種價位的酒品及更靈活的促銷方式來鎖住消費者。在這基礎上發揮制度靈活、流程簡單高效的企業優勢對OEM及定制酒業務進行大力拓展，并形成一個五年規劃的發展計劃，形成規�；�、集群化后就可以在這個縮小的市場蛋糕中分一杯羹，等到白酒市場回暖的時候，還是將擁有一席之地。
