我在啤酒行業很久了，對這個行業視為生命般的寶貴，今天是從第三方角度審視這個行業的營銷得失，沒有任何不敬!基本是從傳統營銷的角度展開，很少有關于互聯網概念的東西。

這些年習慣了走街串巷跑終端，雖然這幾年互聯網等新營銷的理念層出不窮，但依然改不了傳統一線營銷的思考習慣。

啤酒戰爭就是地盤戰

中國啤酒已經到了5000萬噸的大關了，怎么理解5000萬噸這個概念?就是用一立方的水桶并排5000公里!快消品行業中沒有哪個行業敢從噸位上和啤酒PK!目前我國人均啤酒消費量達34.2升/年，已經略高于世界平均水平(約33升/年)，國內啤酒消費量正趨于飽和。

如果要梳理中國啤酒行業的銷售模式，基本上可以概括為四類：直銷模式、傳統批發模式、深度分銷模式、深度協銷模式。直銷模式比例很小，基本適用在特殊渠道(例如大KA)，或者無渠道支撐的新開市場;傳統批發模式基本適用在外圍薄弱市場、游擊市場;深度分銷模式適用于基地市場或戰略進攻型市場，有的啤酒巨頭擁有終端業代上萬名;深度協銷模式基本是深度分銷模式的變形，把終端作業的功能轉移給渠道，廠家負責指標檢查考核，督導經銷商按照標準作業。

這都是啤酒巨頭們的通用打法和邏輯，有人會說，我已經早就不用這些打法了。恭喜你：你一定從噸位上不是主流!

這些渠道模式在快消品行業司空見慣，但是在啤酒行業卻很難找到一個屬于行業獨創的營銷理念。雪花啤酒曾經以“蘑菇戰略”作為自己的操盤理念，所謂“蘑菇戰略”就是依托基地市場作為輻射源，將周邊市場逐步轉化為優勢基地。雪花啤酒的基地市場來源大多是通過收購企業后，利用地產優勢將生產企業的所在地轉換為基地市場，此類手法的主要支撐點是資本。

這種模式的成功也吸引了國內其他巨頭們的跟進，比如青島啤酒、燕京啤酒等。久而久之，行業形成的共識是：啤酒的戰爭就是地盤戰。核心理念就是兩個：宏觀上說就是基地市場+品牌，微觀上來看就是餐飲專賣+高鋪貨率控制。地盤戰很有意思，幾乎有一個省的基地市場就是諸侯，有幾個省的基地就是巨頭!百威英博則按照“洲”來布局基地市場，收購SAB花了近千億美元。

白酒做線，啤酒做面

微觀上，啤酒的基地市場構建是從一個個終端店開始的。當年白酒也曾經風行這么干：總結出盤中盤理論!白酒盤中盤的核心思想就是利用二八原則，企業通過營銷手段培育消費代表，以此為小盤，利用這些人去引導其他大眾消費群，也就是大盤。

多個廠家都來玩這個游戲時，終端就成為血拼抬價的戰場。當有企業意識到這是個無底洞的時候，就開始玩轉直面消費代表的后備廂工程，團購、定制、眾籌等多種手法。

為什么白酒不玩了的游戲，啤酒仍然在玩呢?

1. 白酒喝的是面子，啤酒喝的是肚子。

2. 啤酒笨重低值不易攜帶。

3. 白酒廠家多達上萬，沒有多少買買買的資本購并。啤酒則不同，幾個巨頭玩游戲，終端上干不過小企業，干脆就把企業買下來。

綜合啤酒與白酒行業，一個很有趣的規律是：啤酒掃街，白酒掃人。啤酒行業玩轉得最為順暢的模式就是深度分銷。青島啤酒的微觀運營體系，雪花啤酒的深度分銷體系，漓泉啤酒、銀麥啤酒等也是在這個模式中摸索前行的代表。

導入深度分銷的啤酒企業最基本的武功之一就是掃街(踩點)，那就是按照片區或者街道把所有的網點找出來，建立拜訪基本資料，對終端網點進行周期拜訪，對重點終端采取個性化政策進行鎖店，主要是包括專賣等手段，以此來培育消費。

深度分銷模式不是白酒行業的主流營銷模式，尤其是擅長中高檔白酒的企業，當年會有一套成熟的掃人程序。他們把消費代表鎖定在政府職能部門、鐵路、軍隊等相關人員，并有專門的業代進行公關�，F在則關注聚飲場合、三宴、內部食堂、會所等，當下也在玩電商、互聯網、眾籌、大數據、O2O……

上述規律有點戲謔的成分，但是我們可以很明顯地看到，啤酒看重的是地盤，是終端網點;白酒企業重視的是消費者培育與引導。所以，主流啤酒的營銷邏輯是：有地盤才有品牌，有實力才有魅力!啤酒做面，白酒做線(點)。

如果說在營銷層面上，啤酒沒有貢獻與創新實屬偏激，也屬冤枉，但是啤酒行業的一些特色卻很是耐人尋味。

在啤酒行業，企業營銷系統業績衡量的指標首選是噸位，例如某個辦事處某月銷量目標800噸。這在其他行業是很難理解的一個指標，比如白酒行業就是以銷售額為首選指標。兩種考核方式造就了兩個行業的不同發展特點。

1.啤酒消費以休閑化平民化為主，很難突破商務招待圈。白酒有著大眾消費基礎的同時，也是商務招待的必選品，一些企業甚至在向奢侈品邁進。

2.啤酒行業以資本為背景的快速收購壟斷，首選戰略是做大;白酒以品牌為支撐，首選戰略是做強。

案例(選擇兩個行業的頂峰時間對比)

白酒前幾名企業行業經營情況：1.貴州茅臺：2011年實現營業收入184.02億元，凈利潤87.63億元;2.五糧液：2011年實現營業收入202.26億元，凈利潤61.92億元;3.洋河公司：2011年實現營業收入127.16億元，凈利潤40.10億元。

啤酒行業前三名企業盈利情況：1.2010年青島啤酒營業收入196.10億元，利潤15.2億元;2.2010年雪花啤酒營業收入174.57元，利潤5.56億元;3.2012年燕京啤酒營業收入103.00億元，利潤7.7億元。

為什么青島啤酒的年度營業額與茅臺基本持平，茅臺的年利潤是青島啤酒的5倍之多?

啤酒的地盤戰可以看作是最赤裸裸，也是最缺少技術含量的營銷手段，要么有強大資本收購企業，要么有足夠的實力買店，說到底就是用錢來說話，搞不定的時候，用錢來發言。

這種血淋淋的白刃戰、陣地戰、地面戰決定了啤酒這個行業營銷手段充斥著暴力色彩，殺敵一千自損八百。行業微利的局面也就很難改變。當前，傳統渠道作戰模式受到挑戰，以夫妻店等中小終端、以縣鄉村為銷量主體構成了具有中國特色的傳統渠道陣地，長期以來讓老外無處下口，更是頭痛不已，內資企業則以此為大縱深式的防御陣地，并使用靈活多變的賄賂式終端個性化政策。這種打法缺乏系統的品牌定位與渠道規劃，不惜犧牲品牌形象大小通吃、急功近利的立體作戰模式，讓外資既無法讀懂又無所適從。

被外資品牌圍剿

然而，當以電商渠道、連鎖大商超(KA)、夜場等現代渠道崛起并開始下沉到二、三、四線城市的時候，內資企業忽然傻眼了：在傳統渠道中游刃有余，在現代渠道中卻成了小學生。

電商渠道：進口啤酒幾乎壟斷了5元/聽以上的全部銷量

KA渠道：5元以上啤酒品類國內企業幾乎全部失守。為什么?有消費風向轉移的因素，關鍵一點是國內啤酒品牌的低價廝殺已經喪失了現代渠道的推力優勢，付不起買排面的錢了!別忘了，終端是買出來的�，F代渠道沒了位置就沒了銷量，中國的渠道進化相對是遲緩的。

外資在認識到“傳統渠道既不利于突破又不利于品牌培育”的現實后，以現代渠道切入，切入的順序與內資企業相反，第一首選是KA、夜場、高端餐飲店。例如英博，首先從“三高”場所切入市場。這就是為什么進口啤酒在KA、電商等渠道采取撇脂打法，削去了啤酒行業的塔尖，同時也帶走了眾多的高端消費群。

進口啤酒的主流消費市場就是北上廣深，南方、沿海。通過“三高”場所的影響力逐漸向傳統餐飲及便利渠道滲透，最終達到全渠道的覆蓋。

當內資企業癡迷于餐飲買店時，英博旗下的哈啤在某些市場選取的第一攻擊渠道則是名煙名酒店。外資與內資在競爭上開始錯位，二者如同在不同高度飛行的飛機，高空被外資控制，中低空被內資占據。啤酒行業的過去幾十年，實際就是基地市場構筑的過程。無論雪花啤酒、青島啤酒、燕京啤酒，或是珠江啤酒等二線品牌，無非是在構建以省為單位的基地市場，也就是所謂的地盤戰。

當所有人都在這個游戲中博弈的時候，當企業在為二三十塊一箱的中高檔酒上量而沾沾自喜的時候，當企業開始以基地成就品牌為基礎理念的時候，我們不禁要問：買廠買店、基地+品牌的理念是否在受到挑戰?

1. 渠道碎片化時代，渠道裂縫已經越來越大，電商、KA等現代渠道失守，價格帶出現錯位。

2. 未來幾年，上述內資企業的基地市場優勢將受到巨大挑戰，英博百威在中國將布局1500萬噸產能，內資巨頭的基地省區除去幾個省之外，將會全部有百威英博的百萬噸級建廠打入布局。加之千億美元收購SAB，百威英博的王者之心不滅。

啤酒行業是個偉大的行業，勢大力沉的資本打法有著獨有的魅力，并非說這個行業會因為問題而沒落，而是需要從繁花似錦的營銷手段中找出自己的路。這個行業會繼續前行，需要有更多的對手來陪練，唯有打出來、趟出來的營銷手法才是最靠譜的邏輯。