在一間10平米的小型會議室中，楊陵江坐在一邊，表情有點嚴肅。
另一邊，幾個部門的負責人輪流述職，當然，除了述職，他們還希望從對面的老板那里，得到一些東西，肯定或者指示。
要不是有外人在，楊陵江不知道要發多大的火，短短一個小時的會議中，他不停敲打著桌子，先后說了14次“必須”。會議結束的時候，他又說了一次，他告訴這些部門負責人，“我剛才說的，必須馬上落實”。
人員散去后，楊陵江略顯疲憊。這位1919酒類直供的CEO前一天晚上睡了不足5個小時，他靠在凳子上說道，“公司走得太快，要保證不能讓員工掉隊”。
一分鐘以后，他的助理走進來，開始給他安排下一場會，“每天都跟打仗一樣，”楊陵江說。
幾個小時之后，這家中國酒類流通行業，第一家公眾公司發布了自己的半年報，再次打開了外界觀察酒類電商行業的一扇窗口。
“野蠻”時代
1919酒類直供的四大總部之一 ——成都總部，位于成都市環球中心，那里有一個開放的茶歇區，對于大部分到這里拜訪的人來說，漂亮的前臺和咖啡是第一印象。人們愿意相信，“在這里工作是一件舒適的事情”。
但這很可能是個錯覺，至少楊陵江沒有時間享受這樣的舒適。自去年登陸新三板后，楊陵江的生活就跟上了發條一樣，開始了輪軸轉的日子。
他的助理團隊負責安排他的工作日程，最夸張的一周是，連續跑遍全國幾個地方后，還要到國外出差。在出國之前，他還抽出一天跑到重慶，檢查了幾家新開的門店。
這幾乎成了1919公司的工作節奏，整個公司圍繞著楊陵江開始自己的工作，他們要時刻要準備面對老板挑剔的眼光。“快速反應，嚴格執行，這才是創業公司或者互聯網公司的風格，”楊陵江說，“我要保證的是，公司在正確的軌道上快速前行”。
顯然，時間是楊陵江一定要翻過的門檻，在這個酒類電商“軍閥”混戰的年代，誰也慢不起，也輸不起。楊陵江要做的就是要在最短的時間內把1919做到行業第一的位置。
這可能是一個唯一具有安全邊界的地方，他肯定不想做第二。他曾經說過，“如果我是蘇寧，我絕不允許有國美的存在”。
而他比誰都清楚，很可能，他的對手也這么想。
去年接受媒體采訪的時候，楊陵江規劃了一個目標：“希望在兩年內能夠覆蓋一百個城市，一千家門店，希望在三年內能夠做到一百億”�，F在看來，這個目標有可能提前兌現。
“明年，1919的營業額將超過100億元，擋都擋不住，”在一次朋友聚會上，楊陵江告訴在座的客人，“這是我做了十多年傳統經銷商都沒有做到的事情”。
為了保證這個目標的實現，楊陵江正嘗試打散公司的管理架構。他要求在今年8月1日前，全國7個大區要完全拆散，變為27個省級公司，進行職能下沉，大區經理只承擔督查職能。
這是楊陵江嘗試公司管理精細化的重要一步。而要知道，這7個大區在今年二季度結束的時候才剛剛組建完畢。他對此態度非常堅決，他告訴自己的人力資源總監，所有人員調配要服從這個安排，否則將在公司失去上升的競爭力。
在一次內部動員會上，楊陵江告訴他的團隊，“1919還要更快發展，隨著市場的擴大，職能體系將繼續下沉”。但變化的速度超過了大多數人的適應能力，一位高層開玩笑稱，別的公司是老板帶著員工跑，我們是老板拽著員工跑。
結果就是，在這個過程中，他需要時不時的處理一些麻煩。最近，他收到一份數據，部門主管告訴他，由于各種原因，呼叫中心的人員離職率有點高。這讓他很不爽，他告訴主管部門，立即拿出一個方案來，解決這個問題。
他并不介意別人說這是一個“野蠻”的管理方式，反而樂于接受這樣的說法。他說，野蠻指的是速度和規模的擴張，但管理上我們一直在精細化，花重資上線軟件系統是他經常列舉的例子，他經常在朋友圈里挖苦別的公司，不要弄幾臺電腦就說你懂互聯網或者電商。
“實際上，你現在看到我還在過問很多事情，但這和一年前相比，已經很少了，”楊陵江說。
過去一年，楊陵江和他的1919已經體驗了一個好的商業模式在市場上狂飆突進的快感，那間開放的咖啡廳已經成為眾多經銷商和酒廠集中拜訪的地方。
就核心來看，1919商業模式最大的優勢在于，其O2O模式對傳統電商物流費用痛點的解決，將近10%的傳統電商物流費用被打穿，這也是1919“不燒錢”模式的基礎。
此外，在直營店和直管店上，楊陵江又從怡亞通那里學到了一些有價值的東西。他建立了一個供應鏈管理公司，通過扁平零加價的供應鏈管理模式，實現了線上、先下價格一體化，酒品從廠家到供應商零加價。
顯然，這讓楊陵江更加靠近消費者，這也是1919足以立足酒類電商的核心競爭力。道理非常簡單，在任何領域，擁有消費者，就等于擁有未來。
