在成為企業掌舵者之前，周素明在江蘇淮安市漣水縣所任的職務有縣物資局副局長、縣政府辦公室主任、縣委副書記等。2000年，周素明從一名官員轉型為一名企業家，擔任江蘇今世緣酒業股份有限公司董事長。16年來，周素明以廠為家，將今世緣從瀕臨倒閉的困境中解救出來，將公司打造成全國白酒十強企業，今世緣也于2014年7月成功登陸國內A股市場。

不久前，今世緣發布業績預增公告表示，經財務部門核算，預計該公司2015年營收為23.997億元到26.397億元，同比增長0%到10%;預計實現的凈利潤在6.45億元到7.1億元之間，同比增長0%到10%。

2016年，面對消費需求的升級，在供給側改革的背景下，周素明領導的今世緣會怎樣保持業績的持續增長?今世緣又將如何贏得更多消費者的青睞?近日，江蘇今世緣酒業股份有限公司董事長周素明在接受中國商報記者專訪時對此進行了深入解答。

聚焦品類多元化

記者：去年消費對我國經濟的貢獻率為66.4%，可以說消費已經成為支撐經濟增長的主要力量。今年的政府工作報告明確提出要加大供給側結構性改革，企業要跟隨消費升級的需求，努力提升產品品質，構建品牌效應。在您看來，白酒行業為了抓住這一轉型升級機遇應該做哪些改變?

周素明：隨著居民收入的提高，我國消費者的需求正在不斷提升。面對消費需求的升級，企業只有不斷求變，才能持續贏得消費者的青睞。對于白酒企業而言，最主要的是在提升產品品質的同時，多推差異化、不同價位的白酒，搶占高、中、低三種不同層級的消費需求。目前在今世緣方面，不管是在100元左右的大眾消費型白酒，還是在300元左右的中間價位白酒以及500元以上檔次的白酒上都有布局。

記者：自白酒行業進入調整期以來，各家企業采取了多種方法進行積極應對，如推定制酒產品等，您認為白酒行業今年在個性化定制、柔性化生產方面會有哪些提升的空間?

周素明：拿今世緣舉例說，過去我們的產品同質化嚴重，80元價位的產品品種很多，未來再要靠這種模式來提升業績，搶占市場占有率將很難。今年我們的主要工作是將其整合，做減法，縮減產品數量，最終只保留一兩個同價位的白酒產品，這么做的目的是希望把單品做大，創造更多的效益。也能騰出更多的人力、物力、財力，在個性化定制、柔性化生產上發力，多推能滿足不同消費需求的產品。

在我看來，企業在個性化定制上發力的關鍵是，多研究消費者的差異化需求，他們的消費需求升級不是簡單的檔次升級，更為看重的是品質提升、品類多元化方面的升級需求。

記者：您剛才多次提到差異化、多元化，在這方面您有一些什么具體的想法嗎?

周素明：對于我們而言，在品類多元化方面，最主要的工作是少推同質化競爭的白酒，多推不同價位白酒，多推個性化定制白酒。

在差異化方面，企業最重要的是找準自己的特色。今世緣最大的優勢是，名字比較喜慶，寓意美好良緣，所以做婚慶酒水市場是最合適的。為此，近年來我們一直在婚慶酒水市場發力，目前婚慶業務額對公司的業績貢獻度高達60%到70%。

婚慶細分市場潛力大

記者：在整個白酒消費市場上，婚慶酒水市場較為細分，在您看來這個市場規模會有多大?

周素明：我國每年有1300萬對新人結婚，如果一對新人在酒水上花費1萬元，這個市場規模就是1300億元，所以市場空間非常大。只是以前大家都沒有將精力往這方面傾斜。我們現在重點發力婚慶酒水市場的一個重要原因是，看好婚慶酒水市場的消費潛力大。

另外，當前白酒市場競爭激烈，高端的有茅臺、五糧液，各個地方還有自己的區域白酒，在這種背景下，今世緣只有走差異化，才能在競爭中占據優勢地位。舉例說，在安徽市場上，中低端的有當地白酒古井貢酒或者迎駕貢酒，高端的有茅臺、五糧液，這個時候如果今世緣想要進軍安徽市場，在傳統商務市場上將很難有競爭力，但我們走婚慶用酒的差異化路線，打“結婚就喝今世緣”的喜慶牌，就能贏得新人的喜愛。

記者：您覺得把婚慶用酒市場做好的關鍵是什么?

周素明：做好婚慶酒水市場的關鍵是在新人愿意去的場合多布局、多推廣，如參加婚博會等。但在加大市場推廣力度之前，企業應該把基礎打好，這樣才能取得不錯的效果。如果基礎不牢固，參加再多的活動、做再多的推廣也無濟于事。

記者：除了看好婚慶市場外，今年今世緣在市場布局上還將采取哪些措施?

周素明：我們今年的工作重點是差異化、板塊化、周邊化，剛才提到布局婚慶酒水市場以及推品類多元化走的就是差異化路線。在板塊化方面，我們今年打算在湖南、湖北、福建三地構建區域板塊，通過板塊的模式來布局，將市場做大、做強。在周邊化方面，今年的重點是擴大在周邊省市如安徽、河南、山東、上海、浙江等地的市場占有率。

全國總共有2000多個縣，如果我們能在500個縣進行布局，每個縣做到500萬元，這個市場體量就會達到25億元，這是一個很龐大的數據。在目前行業競爭激烈的背景下，企業只有深耕下去，渠道下沉下去，才能取得優勢。

而在落實周邊化布局的過程中，我要做的是定位清楚。畢竟目前在安徽、河南、山東等地，都有較為強勢的當地白酒品牌，這個時候如果一味地強調銷售額、追求市場占有率，通過打價格戰去搶占市場，反而會適得其反。所以，今世緣在向周邊省份進軍時，基礎是將自身的婚慶特色牌做好，然后再確定一個合適的目標，不求賣得太多，只求能擁有一定份額，贏得當地婚慶消費者的青睞。

要敢于洗牌經銷商

記者：向周邊市場進軍是不是意味著今世緣今年要在經銷商隊伍建設上多下功夫?

周素明：我認為，對于當前的白酒企業而言，經銷商的數量不在于多，而應該在于精。如果企業只是追求經銷商的數量，但很多經銷商的推廣、管理能力都不足，不僅很難將企業的戰略落地好，還會浪費企業的時間、精力、財力，甚至會影響到企業的形象。因為，其他經銷商會認為，一個經銷商做不成功，兩個、三個、四個，很多都不成功，這肯定是這個品牌的原因。

而當前今世緣在省外市場上共有200個經銷商，我們不缺經銷商，但是我們缺市場，在很多區域的布局并不深。所以，今年最為重要的是構建一支強有力的經銷商團隊，能夠有效地把企業的戰略進行落地。

記者：隨著互聯網沖擊的加大以及白酒行業進入深度調整期，不少白酒企業開始在渠道扁平化上加大布局力度，您怎么看渠道扁平化對白酒企業的意義?

周素明：我們過去幾年一直在做渠道扁平化，渠道扁平化對企業的最大意義是能夠幫助企業將產品銷售到消費者手里，企業對消費者的了解也更加全面、直接。但企業在做渠道扁平化時，不能盲目地做，要有方向。

比如在渠道投入和人員支持上，廠家對執行力度強的經銷商進行支持，如果經銷商的執行力不強、缺乏團隊，這樣的就不應該給予支持。因為即便你給了他資金上的支持，但他沒有團隊，也沒有辦法幫你扁平化，最終你所提供的酒只是囤在經銷商的手里，而不是到達了消費者手里。

記者：在構建經銷商團隊上，您覺得能不能把做得成功的經銷商去向不成功的經銷商進行復制從而提高企業的效率?

周素明：這個想法是不錯的，但是在執行過程中也有有點困難，比如張三做得很成功，可能是源于其比較熱情、有愿望，能配合廠家做好工作，但是李四沒有熱情，這樣你復制就很難成功了。所以，提高經銷商團隊的核心競爭力是，廠家敢于積極調整經銷商團隊，多招像張三那樣的經銷商，然后再復制已成功的經驗。

記者：為了擴大品牌影響力，讓經銷商能更輕松地賣酒，您覺得未來白酒企業應該如何做?

周素明：過去白酒企業主要追求在央視上做廣告投放，來擴大品牌的影響力。我覺得未來這一模式已經走不通了，因為現在占據消費者薪資空間的品牌很多，你繼續采取狂轟亂炸的廣告投放模式，一方面資金壓力大，另外一方面也遠遠達不到占領消費者薪資的標準，所以這樣是沒有意義的。今后今世緣第一是和央視的企業欄目進行合作，提高投放的有效性，另外在自己重點布局的區域市場，加大投入力度。比如同樣花500萬元，我放在央視沒有多大效果，但是花在安徽安慶效果卻要強得多。