紛紛擾擾又三年，記得這些年，我們先后經歷了“大眾酒熱”、“青春小酒熱”、“雞尾酒熱”，b2b熱，現在是“互聯網+熱”，未來還有健康酒等等……行業的熱點不斷輪動，看上去也“足夠熱鬧”，大家都很忙，忙著找熱點，找熱點背后的增量。
然而現實是：終端動銷方面，品牌越來越集中，產品越來越集中，創新發展舉步維艱，而傳統的整合卻不斷加速。
狼來了，茅五洋瀘郎劍都來了，第一波是茅五的系列酒，第二波是洋河的藍色經典，第三波是瀘州老窖的5大單品，是郎酒的6大事業部產品矩陣模式，是劍南春旗下金銀劍南的“雙劍合璧”，是名酒群體的全方位下沉……
或許在過去我們可以說“名酒做名酒的，區域龍頭做區域龍頭的，區域品牌做區域品牌的，大家價位分離，人群分離，市場交叉較少”，但現在：名酒的下沉給區域品牌帶來的競爭擠壓效應正在逐年變高，競爭的層次和資源的使用也會不斷被抬高，這是產業發展的必然，也是繼啤酒大整合后的第二次酒品類的大整合。
一個關乎白酒區域品牌“生存還是滅亡”的問題，擺在眼前，逃無可逃!區域白酒品牌怎么活?
一、死守核心價格帶
這輪價格的回歸已經逐步清晰的呈現出“五大價格帶”：
高端茅五“600-1000
次高端劍南春300-500
新商務洋河海天藍100—300
及朋友聚飲帶盒50-80
光瓶簡裝(不帶盒)30—15
過去區域性酒企的優勢基本建立在百元以下，黃金期部分酒企都在百元檔推廣了系列產品，有些已經有了一定銷量，具備了一些基礎優勢，這一輪調整區域性品牌必須建立的優勢價格帶就是新商務價格帶，這個方面的突破及發展對于目前的企業而言是戰略性的，新商務價位空間巨大，做好這個價格帶一方面具備價格上升的彈性，另一方面兼具了品牌產品往下延伸的勢能。
二、死磕超級產品
“主導產品是否能夠打造成為超級價位下的超級產品，百元及百元以上價位有所建樹”能夠保證在應對名酒下沉過程中，區域品牌發展不會遭遇“天花板”，同時強化50-80元中檔價位產品系統化強勢操作，有助于進一步阻擊一線名酒價位進一步下沉的步伐，真正能夠在擠壓競爭中獲得生存空間。
現有市場環境下，塑造新品的難度極大，對于區域性酒企能夠做的就是：鞏固原有的主線產品優勢，按照“超級價位-超級產品-超級終端-超級推廣-超級管理”的運營模式不斷放大細分價位超級產品優勢。如何做好超級產品的“超級管理”：
一是要求企業在運作產品時要進行動態市場監測，了解產品市場運作實際情況，在產品進入成熟期之后，要適當采用“非飽和性”營銷，不要“能賣的產品死賣，最后賣死”。
二是要掌握好產品的迭代升級管理，尤其在產品進入旺銷階段后，應做好產品精進工作(包裝升級、酒體升級)，創新消費體驗，因為消費會“審美疲勞”和黏性也會伴隨市場發展多元化而下降。
三、再窮不能窮品牌
區域品牌要圍繞區域市場，立足主推產品利用系統執行力和落地性，持續開展消費者培育、公關與粘度建設，提升品牌美譽度。公關事件層面，要強化公益與口碑傳播，以宣酒為例，在精耕宣城根據地市場時，就以“四大工程”(助學工程、敬老工程、助殘工程、春蕾工程)為立足點堅持接近10年塑造區域市場品牌美譽度區域。
消費者為什么要選擇區域性本土品牌?產品品質是一方面，更為重要的相對于一二線品牌，區域品牌能夠走得和他們更近，品牌的形象更加直觀，品牌的活動更加深入人心形成口碑。
四、精細化，再精點，更細點
相對于一二線品牌，區域品牌的核心優勢在于地面執行能力，在于市場精耕的效率，更容易彎腰做銷量。因此，伴隨著渠道碎片化趨勢，對于渠道及終端的梳理、分類要更加精細。產品的鋪市率如何?終端氛圍的營造如何?是不是能夠與市場領袖產品地位相匹配。還有那些需要精進的工作要做?
終端表現上，必須壓倒競品。重點圍繞實現“廠商一體化”，深度捆綁優質經銷商，優化經銷商網絡，構建合理完善的經銷網絡系統。
營銷地面工作，核心在于執行力，如何實現?基礎工作重復化，重復工作標準化，標準工作考核化。拓點擴面，精耕細作同時，更為重要的是渠道與終端客情建設。終端要搶，客情也要強。
筆者在終端走訪溝通中，時常聽到終端夸贊洋河、郎酒、古井廠家，訂貨量并不大，卻邀請他們去酒廠參觀，喝的是夢之藍，住的是星級賓館，服務做得很體貼。反觀，很多區域酒廠在這方面始終做得不到位，認為廠區沒什么可看，經銷商終端商沒什么可交流。
五、去村里去，糧多!
對大部分區域名酒而言，過去主要精力放在城區市場，試圖以城區氛圍拉動郊縣市場。新形勢下，要主動做出進一步市場下沉、組織下沉、渠道下沉、管理下沉工作。
第一，優化售點網絡，擴大產品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果;
第二，提高市場占有率;
第三，優化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業現有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透”。做深做透是節省營銷成本的表現，隔靴搔癢一年一度反而是浪費資源。
六、人海戰術，拖死你!
區域品牌應對強對抗，更要以標準化營銷提升市場運作效率，重塑團隊執行力系統。我們發現，很多區域白酒企業市場人員仍舊停留在過去的銷售思維上，做市場依舊粗放，消費推廣工作依舊不敏感、不配合。
當下，營銷技戰術本身已經不重要，重要的是完美執行。如果說，企業未來的調整，需要更強大的驅動引擎——應該是“組織變革”的力量。過去對于業務人員的考核，更多是以“回款考核”為核心，未來應建立業務管理與市場管理型并重的考核方式，將業務人員渠道精細化運作能力、終端建設任務完成情況、終端客情維護、消費者推廣工作執行納入考核體系。做市場基礎工作，需要業務團隊擁有一股韌勁，組織效率的提升，企業要有“壯士扼腕”的決心。
