臨界點是量變到質變的分界點，是改變命運的分水嶺，是做事的最低目標點。突破臨界點會形成雪崩效應，完成從量變到質變的轉換，做企業、做市場必須深諳此道。
企業與市場有兩個臨界點，一個是生存的臨界點，一個是突破的臨界點，如何突破一個又一個臨界點才能邁過一個又一個門檻。
中國白酒1.8萬家，上規模的酒廠1500家，其中5000萬以上的296家，1億朝上規模的130多家，年營業額在千萬的不足千家，還有更多家小型酒業在市場上茍延殘喘，甚至連生存臨點都沒有達到，更別談如何快速發展。
一、中小型企業的發展史，就是在不斷突破一個接一個臨界點
在研究中小型白酒企業發現，白酒企業生存階段有四個臨界點，也就有四個門檻要邁過，那就是13510，即1000萬、3000萬、5000萬、10個1000萬，把握住這4個階段的發展規律，才能高效助推企業快速發展。
對于中小型企業來說，如果企業年銷售額徘徊在1000萬元以內，資金流顯得非常緊張，企業生存處在一種艱難狀態，許多企業在這個階段往往方向、思想、策略等都比較混亂，不知道前方路究竟如何邁進，焦灼在掙扎在生存的邊緣。
當企業突破3000萬元，企業就象過了磨合期的新車開起來可以放開膽子，可以打一些有目標、有規模的進攻戰。
當規模達到5000萬時，對于眾多尚未達到或已經突破的中小型白酒企業來說，無疑是一個最難過的數字門檻。3000萬元與5000萬之間只有2000元萬的空間，然而苦苦的努力，老是很難邁過這條線。一旦邁過了5000萬，司機(企業領導)和車輛(營銷)好象上了一級公路，減少了擔擾，注意力只需緊盯前方，把好方向盤勻速前進就行了。根據本人多年的白酒營銷實踐和調查總結，當白酒企業能夠突破了5000萬門檻，稍微作些慣性努力就能實現1個億左右的規模。至于如何超越1億，那必須又要做出一定的戰略調整，不是本文闡述的重點。如：宣酒、云門春、趵突泉、瑯琊臺、花冠、百脈泉、十里香等企業都是在基地市場進行突破5000萬后，才走上正軌，輕松突破上億、數億的。
二、打造規模性成長的主導產品，才真正有機會突破臨界點
對中小型企業來說，能夠快速上量的主導產品，比什么都重要，這是決定中小型白酒生存發展的關鍵性的命門。對于中小型企業來說，企業的綜合競爭實力一定很弱，根本無法與一線名酒、二線名酒、區域強勢品牌相提并論。
對于中小型企業來說，必須根據市場的競爭激烈程度，市場呈現的機會點，消費者教育成本，企業的競爭優劣勢等方面來確定企業究竟用什么樣主導產品組合來進攻市場。
對于一些低端酒規模和銷量很大，組織隊伍相對健全，品牌影響力在當地不錯，但產品老化、市場在衰退中小型企業，一定要考慮如何激活老產品，或者通過換代的方式，來維持或提升原來規模和銷量，因為這些確保企業生存的根本，絕對不能放棄，一旦放棄這塊就等于主動放棄自己的現有的生存優勢。
同時，由于企業因為擁有一定的市場基礎，品牌力，口碑力、地緣優勢、資本實力等，這個時候企業可以考慮向上延伸產品，打造一個系列的中高端產品，進行重點打造。若企業實力很強，企業資源豐富、企業領導魄力很大，這個時候可以采取華麗轉身，采取壓倒式進軍中高端市場，與競爭者展開直接競爭，產品力、渠道力、推廣力、直銷力等方面進行重磅投入，驅趕對手;若企業還不具體這樣的能力，企業則可以考慮采取滲透式操作，如團購渠道、重點煙酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重點不做面，選擇性教育消費者，采取以點帶面形式進攻。
對于一些企業頻臨滅亡，既沒有奉獻銷量與規模的產品，也沒有一個像樣的市場，更沒有什么品牌力的中小型酒廠，客戶信心極度不足，這個時候，你能做就是打造一個能夠快速上量，快速占有市場，快速形成渠道深度合作關系的產品系列。這個系列的產品一般應該聚焦到中低端產品上面，絕對不要考慮開發中高端產品，因為做好中高端酒必須滿足品牌、資源(資本與社會關系)、品質三大基本條件，此時還根本不具備資格參與這個價格帶的競爭，即使做了也是必死無疑。經�？吹揭恍┟灰娊泜鞯牡胤叫∑髽I將產品定位在中高端價位作為自己的核心價格帶，絕對走入了一個相對于他們來說價格陷阱之中，產品總賣不起來，企業不斷投入資源，再不斷開發新產品，陷入在一種惡性循環的狀態中。
從整個渠道價值鏈構成來看，中低端酒在消費者這一環節可以用很低的成本激活，并帶來較高的回報，因為區域白酒企業的歷史、文化在當地消費者心中已經有多年沉淀，很容易被重新喚醒，教育成本比較低。只有企業通過加人、加產品理順渠道，恢復商業信心，市場增量半年之內應該會有顯著增長，根據不同區域市場容量、競爭級別、品牌沉淀、銷售基數不同，一個企業銷售應能增長30%到100%不等。同時在此過程中企業內部組織重新煥發激情，領導權威得以樹立，為組織能力培育奠定基礎。
所以，中小企業來說，在初始階段打造能夠快速上量中低端產品，是建設渠道、打造品牌、塑造人才、激活組織的關鍵程序，絕對不可以隨意跳過。
三、打造具備領導地位的市場，才是真正邁上突破臨界點的大道
對于多苦苦掙扎在生存邊緣的的中小型白酒企業來說，大都沒有一個規�；厥袌�，蝦米市場一大群，就是沒有一個大個子。試想你擁有60個每年銷量在50萬元的市場(年總量3000萬)和擁有一個銷量突破5000萬元的基地市場相比，哪一種情況資源更節省、企業更政治、更形象、更具有可以燎源之勢呢?
如山東省濟南的趵突泉白酒，在濟南市場一直一枝獨秀;青島瑯琊臺白酒，在青島五城區一直獨占鰲頭;菏澤花冠在菏澤可謂稱王稱霸，這些企業每年年銷售額超越億元甚至數億。說道山東大家可能會說，山東是個很特殊的市場，多是地產品牌為王，外來品牌不是很強勢。
那我們就說安徽，在安徽宣城有一個宣酒，依靠低端光瓶酒進行規模性增長，沖刺數千萬后，然后華麗轉身中高端，依靠最為霸氣的營銷推廣手段，讓自己成為一個中高端形象的代表，在宣城超越3個多億的銷售額，現在成為徽酒中最黑的一只黑馬，銷售額接近20個億。
所以，對于中小型企業來說，選擇某一突破5000萬元以上的市場作為核心市場是突破5000萬元的最佳選擇。
至于如何突破5000萬，關鍵是盤點自我資源，分析目標核心市場競爭環境，找出目標競爭對手導入期至目前的年銷量，這樣就有了可行性容量參照依據。成功的前提是：必須直取第一名。在選擇核心市場的同時，要考察該核心市場是否有邊際效應，也就是說取下核心市場后，可以帶動周邊的哪幾個市場，能在邊際市場上得到多少邊際銷售數額，進而完成開發一點、帶動一片的紅色區域布局。
四、稱王稱霸的必勝信心，是突破臨界點不可缺失的關鍵要素。
一個市場的打造，一個企業的真正成長，必然要經歷一場或者多場進攻性的戰爭。
想要改變市場格局或者局部市場格局，必然需要堅定的信心與相對充裕的資源，把所有資源聚焦到一個市場進行打擊對手。擁有王者的霸氣，成為第一的決心，是攻堅核心市場的根本出發點。如果沒有這樣的決心和霸氣，就無須這樣亦步亦趨地打造核心市場，更不要談什么驅趕對手，趕緊到各個市場撒網捕魚，繼續過著你茍延殘喘的日子，等待著滅亡吧。
說白了，當我們針對對手展開所謂的所謂陣地戰，其實就是雙方展開的一場戰術之戰，沒有對與錯，只有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等于成功了80%，成為第三等于成功了60%，第四名以后只有賠錢的結果。有了這樣的進攻信念，就要把攻堅戰術戰當作戰略重點來對待，產品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關力要作好有機的整合，在沒有整合充分的前提下決不輕易開戰，一旦開戰，決不給對手喘息的機會。
要知道，無論是“斬首行動”或是“精確制導導彈”，所追求的都是一種勢在必得的合理的霸氣。作到了這些，有效突破5000萬元不就變得“輕而易舉”了嗎?然后把握住各個臨界點所需要實施的市場發展策略與組織、資源配稱策略，高效調整、及時布局，走上快速發展的億元征途上，還是很有機會的。
朱志明：智卓營銷咨詢機構董事長，區域白酒業績增長專家。電話：13966699404 智卓微信號：zhizhuo1919
