這兩年酒商們的日子不好過，利潤大幅下滑，銷量萎縮嚴重，甚至有的小酒商、發展模式不適應的酒商已經退出江湖。好日子過慣了，不太習慣冬天的寒冷，原因是夏天天氣好的時候沒有準備好棉衣。棉衣是什么?就是符合市場潮流的產品代理結構、渠道結構以及相配襯的組織運營模式與營銷模式。
這時候就出現了兩個問題，一是冬天是否會持續，這是一次季節交替，還是冰期?二是如何在當下冬天活下去、活得好?
長遠看，白酒行業必有一輪回升態勢
有人說白酒行業已經進入長期跌停板，甚至用一個英文字母“L”來形象描述未來的行業趨勢。不過，這不符合經濟規律。
最近，由于又到年底經濟形勢總結，在最近一次經濟年會上，在改革開放中做出巨大理論指導貢獻的市場派和股份派的代表人“吳市場吳敬璉”與“厲股份厲以寧”再次同臺發聲。他們異口同聲地指出，過去中國持續30年的高速增長不符合經濟規律，是人為地操縱微觀經濟運行，未來必然會有一輪下行期作為過去的彌補。
經濟規律使然，有限理性的人們在客觀市場絕對理性之上運行，通過不斷糾偏矯正，最終呈現出圍繞一條平行線(絕對理性)上下環繞著波浪式前進。任何國家不可能一直維持10%以上的GDP增長率，同樣的，任何行業也不可能會一直處于衰退期或擴張期。
另外，在國家治理體制不改變的情況下，反腐敗、減少公務消費均是在紀律上的修正，是執政風格的松緊之變。在千百年來的中央集權統治下，龐大的官僚機構成為這個體制中最大的既得利益者。
所以，對中國歷史的理解使我們更加篤定，行業當前的境況正處于寒冬臘月，春天還會來，未來也必有一輪回升態勢，只是誰也不知道未來的行業形態是什么樣，但肯定不會像過往一樣GDP烘爐下烘烤著的官商畸形消費。
短期看，必有一批酒商退出歷史舞臺
正如文前所說的，在行業冬天沒有穿棉衣的酒商日子要難過一些，那么哪些酒商是有棉衣的呢?我們通過梳理酒業發展的歷史會發現，酒商的發展從源頭上分為三種。
天派：計劃經濟時代，國家統購統銷，不存在“商人”這一階層，更不會有酒商，從專業化分工的角度，是當時的糖酒供銷系統，這種政府行政指令分配的市場形態在上世紀80年代價格改革、流通改革和體制改革連闖三關中得到釋放。很多糖酒公司通過“改制”成為獨立的市場主體，有的糖酒公司仍然還存在體制內體系中，經過30多年發展，這些代表或出身自“國字號”的糖酒公司已經盤根錯節，依靠體制身份和人脈關系，成為酒行業內的隱形巨頭。
地派：有一些從糖酒公司出來的銷售員，開始走向市場，扎根市場，根據自己的人脈關系和市場意識，逐漸積累起第一桶金，成立公司，發展壯大;另外一批尤其是從上世紀90年代到21世紀初，民營經濟活躍，一批有知識有文化的商人開始涉足酒業，并以酒業為主，構建起現代流通企業的架構，公司的規模逐漸壯大，甚至有的酒商已經開始涉足上下游產業鏈的整合，成為名副其實的現代化酒商。
海派：伴隨技術的進步，過去人拉車跑的傳統商貿公司的運作模式已經略顯沉重，淘寶系的崛起使人看到了新技術和新模式帶來的商業紅利。在行業形勢的驅動下，一批傳統酒商開始轉型電商;另外一批尤其是沿海一帶的公司開始主要經營海外洋酒，抓住了全球化紅利和中國消費升級的機遇。他們更擅長新事物開發和新技術的應用。
天派、地派和海派是我們認識酒商這一群體的一種區分，并各自呈現群體性特征，天派擅長名酒運作，地派擅長名酒單一品牌和地方名酒運作，而海派是兼容并蓄，長袖善舞，長于跨國和網上營銷。
除此之外的，尤其是不具備品牌資源獲取能力、產品渠道系統運作能力的酒商，正是我們所說的在冬天里沒有穿棉衣的酒商，他們的出路或是退出止損，或是能力嫁接，尋求外力支援。
各類酒商在此輪調整中各有不同
天派下沉做市場
最近頻頻有一批酒商開始釋放市場“好消息”，比如某上市酒商止虧盈利等等。對于天派而言，比較明顯的特征是有頭有身子就是沒有腿，在行業下行趨勢下，名酒的市場壓力巨大，他們只能通過向中低端傾斜，向市場“低頭”。通過補充中低端和減少內部管理成本來穩住轉型。所以，調整組織結構和調整產品結構是天派酒商的共同舉動。
地派擴張要地盤
作為市場行動派，地派酒商在區域內的市場網絡相對穩固，產品結構往往以“名酒+地產酒”的代理格局，渠道也多方布局，商超、酒店、流通、電商均有布局。行業上行期廠強商弱，行業下行期廠弱商強，廠商話語權在向地派酒商傾斜。這一類的經銷商應該在行業下滑之時盡力突擊，搶占地盤。近期有寧夏酒商勇奪央視標王正是此例。
海派飛速超越圈資本
作為放眼看世界的一批人，海派酒商從來不缺新鮮玩法。無論是洋酒商還是電商，崛起得非�？�，對趨勢更具有主動性。某種程度上說，行業下行期對于海派酒商而言是重大的戰略機遇期。加快擴張速度，比如抓住新的消費節日或自創消費節日不惜一切代價砸流量，從而提高市場占有率和圈占資本。
未來調整轉型的兩個關鍵詞：競合、動態
整體上整合，從競爭到競合
競爭的最高境界是發揮彼此優勢，共同實現雙贏，達到“競合”的最終狀態。彼德·德魯克曾經說過“競合戰略是企業從不協調中創造出協調的最靈活的手段”。白酒經銷商在行業嚴冬之下選擇“抱團取暖”的聯合之路，何嘗不是“競合”的選擇?這，就是競合，既有競爭又要合作。
首先，白酒經銷商要生存和發展，但是在上游廠家經營任務壓力之下紛紛叫苦，下游終端成本壓力下“壓力山大”，如此，彼此擁抱取暖可謂人之常情;
其次，白酒經銷商通過聯盟、聯合的方式可以消減成本、提升管理水平、共享行業資源，通過群體的優化效應消減個體的經營成本，本身符合管理上精益求精的自然選擇;
第三，白酒經銷商選擇聯合同樣是為了未來能夠共同尋求在行業內的地位，以實現規模效應，共同抵御行業風險、政策風險與金融風險。
個體上調整，從靜態到動態
靜態的運營模式是基于過去穩態的競爭環境下完成的，無論天派、地派還是海派，他們在過去相對固化的行業格局中，改革、調整、轉型的機會都不大。但是在行業變局之中，這種意味是不一樣的，酒商要發展，酒類流通行業要從分散走向集中，必須通過在動態的運營調整中打擊對手甚至吞并兼并對手，從而提高行業集中度，將行業帶入到一個新的有秩序的發展階段中。
首先是在產品結構上的調整。正如天派所做的那樣，原來一團購中高端產品為主的代理結構無法適應新的市場環境，只能調整補充。優秀經銷商應該做到主動調整。
調整簡單來說可以分為兩種，一種是橫向擴充，即品類補充。在白酒之外，要補充葡萄酒、水果配制酒甚至洋酒等;另外一種是縱向調整，即價格段調整。區域型酒商高端白酒維持一到兩個名酒品牌，中低端以區域名酒為主，低端酒向自有品牌新奇特和地面支持較好的品牌傾斜。
其次是在渠道結構上的調整。如今，渠道下沉是人們常常掛在嘴邊的話，但是真正做起來卻非常難，難能可貴，因為能夠做到的基本上就成為區域內數一數二的老大，這需要企業決策者的戰略決心。從地市沉到縣，從縣沉到鄉村，一級一級下沉，通過隊伍與網絡的壯大，規避廠家的替代;其二，新渠道，從傳統線下渠道要轉型到線上線下渠道系統運營。這是地派酒商的趨勢也是優勢。
第三是運營模式的調整。行業惡劣環境下，組織機動能力等于殺傷能力。其一是酒商的大組織可以變為小組織，大企業也可以擁有小企業的靈活，這是新的管理理念下，以企業內部市場化自組織的方式進行改造的形象說法。本質上是以經營為導向下的企業組織模式的變革。其二是營銷模式的變革，從過去聚焦于分銷商、店商，忽略消費者的存在，要轉變為首先重視消費者，其次重視分銷系統。移動互聯環境下可以實現酒商與消費者的關系一對一溝通，在酒廠尚未有能力完成對消費者關系的再組織的當前，酒商要通過營銷模式的變革完成從產品經銷商到區域消費者組織平臺的戰略轉型。
今明兩年是酒商的命運轉折年，希望中國本土的超級酒商能夠在明后兩年內誕生!
