寶豐酒：區域攻擊成功突圍五法則
一次豫酒企業大會上，筆者問豫酒企業幸福的有幾家?有個業界的同仁回答得比較意味深長。他說，面上幸福的很多，真正幸福的不會超過10家，皇溝、寶豐、臥龍應該是偷著樂的那種。盡管很多號稱規模以上的豫酒企業表示愕然，但皇溝、寶豐、臥龍確實是豫酒企業的幸福一族，盡管并未顯山露水。
對于二三線白酒企業，解決生存首先的問題是建立自己的根據地市場，因為沒有根據地就意味著沒有立足之地，沒有根據地就始終面臨著生存的艱辛，沒有生存談發展只能是一句空話。
2006年4月，王杰士正式進入寶豐酒業。寶豐的根據地市場戰略也從此展開，并確立了五項法則。短短三年時間，寶豐在平頂山區域市場(5區6縣市)所覆蓋的零售終端數量已經超過11000家，2008年實現銷售收入3.6億元，產品結構更是一改曾經的低價位形象，中高端產品已初步占據市場。
法則一：聚焦名酒最佳半徑區域
白酒的本質決定了企業與消費者溝通“效益成本”的“區域半徑效應”：距離酒廠根據地越近，消費者形成品牌偏好的成本越低;距離酒廠根據地越遠，消費者形成品牌偏好的成本越高。
第一步：項目組長期入駐寶豐酒業，在企業內部實行持續性培訓，在轉變觀念和統一“區域聚焦”的理念上起到了很大作用。
第二步：首先界定平頂山市場是以平頂山市區為聚焦點起步，由市區向各縣級市場擴散，從而覆蓋整個平頂山市場。而后以平頂山為圓心，以鄭州、許昌、漯河市場作為有效半徑，逐步進軍河南市場。
第三步：根據寶豐酒在平頂山市場的悠久歷史和消費者的品牌偏好，尤其在經銷商和消費者心目中的第一品牌地位，在選擇區域布局模式時，以中心城市突圍與農村包圍城市同步展開。
第四步：針對平頂山區域市場特點，寶豐酒業與市區經銷商的合作模式側重于讓經銷商承擔物流功能，各縣級經銷商相對側重于資源整合。
法則二：突破“最薄冰層”
根據“聚焦原理”和“最薄冰層理論”，尋找企業具有消費者高接受度的價格細分市場，此細分市場具有品牌廣泛的接受度，進行市場再次啟動時，消費者不需要培育時間成本，只需要解決消費者“買得到”的鋪貨率問題即可，將其作為“打響第一槍的戰場”，并將此戰役成功所帶來的“勢能準備”和“士氣積蓄”層層傳遞給后續的戰役，確保后續戰役的成功。
第一步：通過周密的市場調查和分析，寶豐酒業發現出廠價在6元每瓶左右的烤花瓶寶豐大曲和39°防偽精制寶豐酒兩款產品在平頂山市場最具競爭優勢，遂決定以這兩款產品為突破點，以平頂山為第一戰場，開始突破市場薄冰。
第二步：在決定“突破最薄冰層”之前，寶豐酒業派人深入平頂山大多數鄉鎮市場調研，發現各級渠道基于寶豐酒的品牌認知而表現出的對于提高利潤的極大積極性，進而測算和確定該價位市場還存在數倍于當時銷量的巨大空間。
第三步：完成市場調查后并確定突圍策略后，為強調“突破薄冰層”的攻堅戰的勝利，寶豐酒業召開了職工大會，做戰前動員。
法則三：攪動渠道
第一步：2007年，以烤花瓶寶豐大曲作為低端市場的領導產品撬動市場。2008年3月開始，用暢銷平頂山市場17年的39°防偽寶豐酒實施中低端市場整體突圍的渠道攪動。
第二步：2008年，各經銷商滲透到各鄉鎮，但因采取了“產品分治”與“高低分開”策略，各經銷商之間并不存在利益沖突，進而推動了市場良性發展。而在零售終端上，更是在保證獲利較以前增長數倍，與經銷商、零售終端進行三方簽約，把零售終端推到了前臺。
第三步：為激活渠道，組建專門的協銷隊伍，配合各經銷商及零售終端進行各促銷活動。協銷人員除了協助經銷商及零售終端組織各類活動外，還負責對各零售終端的鋪貨、促銷等監督。
第四步：無論是市、縣、鄉鎮或者村級市場，寶豐酒業都鼓勵大家多做活動、多開定貨會和產品推廣會，并派協銷團隊全力協助。
第五步：為保證渠道各級利潤分配，與經銷商、零售終端共同簽署三方合約，明確彼此的責權利。在鄉鎮或農村市場，分銷商不參與三方簽約，但寶豐酒業明確告訴簽約零售終端：誰是當地分銷商、誰供貨、誰返利、什么時候返等詳細內容。
法則四：勢能驅動增長
第一步，以一款暢銷平頂山市場17年的中低端產品39°防偽寶豐酒和一款低端新產品烤花瓶寶豐大曲為主導，全面激活渠道信心，構建渠道勢能。
第二步，推出全新中高端產品——國色清香品牌。在產品訴求上，國色清香完全突出“清”的特點——清香純正，醇甜柔和;在消費者體驗上，國色清香具有入口綿、醒酒快的獨特品質;在視覺形象上大膽以綠色為主色調，與其他品牌形成了有效區隔，形成了個性鮮明的品牌形象。聚焦資源全力打造消費者的品牌認識，激活消費者信心。
第三步，2008年底推出腰部價位的傳世清香品牌;2009年6月將推出定位相同、風格不同的清香世家品牌。以品牌勢能和渠道勢能雙重擠壓，推動腰部品牌的市場布局和快速放量。
法則五：炒熱“三口鍋”
第一步：識別企業最容易突破的“最薄冰層”，利用渠道攪動法則激活商業市場，快速獲得細分價位銷售增長。
第二步：利用第一步的銷量增長所拉升的商業信心指數和內部員工士氣，進行高價位新產品規劃，同時進行組織模式變革，建立終端推廣隊伍。
第三步：自建終端推廣隊伍，通過引領性渠道(餐飲、團購)對準意見消費領袖進行集中推廣，攪動目標消費者市場，拉升消費者市場人氣。
第四步：利用目標消費者積聚的勢能，向分銷渠道和流通渠道放量推廣，升溫商業市場。
第五步：向下延伸產品線，導入腰部價位產品，利用兩端積聚的勢能進一步深入整合商業資源，通過商業的激活拉動消費者市場的升溫。
