2017年至2021年底可以說是醬酒發展的“黃金五年”，同樣也是醬酒最野蠻生長的五年。

快速發展的背后，最根本的邏輯是消費者對白酒高品質需求與對醬香品類模糊認知之間而產生的巨大經濟利益刺激(注：很多消費者只知道茅臺鎮、茅臺酒，卻分不清什么是坤沙，什么是碎沙。只知道12987，卻不知道與五糧液、汾酒具體有哪些區別)。所以一時間，經銷商來了，資本也來了，整個茅臺鎮上車水馬龍，人聲鼎沸，連那些從來不知名的小規模酒廠也是門庭若市，待價而沽。

狂熱的背后，是有企業開始以次充好，價格虛高等短期行業，同時，按白酒發展十年為一個周期，那預示著醬酒本輪發展周期的下半場正式開啟。這一點從天津秋糖就已有較為明顯的感知。下一階段，市場上眾多的醬酒企業、品牌、開發性產品如何走下去?如何走得更好?而行業又有哪些不穩定的因素?筆者認為有四個方面需引起重視。

首先，筆者認為，2023年開始，醬酒企業正式進入到內部競爭時代，中低檔醬酒運營商現金流壓力增大，醬酒的“內卷時代”正式到來。上一個五年，醬香酒企吃到的是消費升級的紅利，是品質升級需求的風口，擠壓的是濃香品類發展薄弱的空檔。直接點描述就是，除了醬酒高端及超高端產品和頭部企業以外，大部分醬酒，尤其是開發性產品(主要集中在200元至500元價格帶)擠壓的更多的是原本屬于濃香的渠道庫存，除了部分省份實際的消費比例較大外，其它市場基本處于“渠道熱”遠遠大于“消費熱”的狀態，所以過去五年，醬酒是一個跑馬圏地的五年�，F在五年過去，原本相對空虛的渠道庫存已基本填滿，從部分省份的經銷商走訪來看，渠道庫存大，分銷速度已經出現下滑態勢。雖然說大眾對醬酒的熱度還在，但這顯然是不足以應對渠道的經營壓力的(現金流)。筆者曾說，未來只有兩種醬酒企業能夠存活，一是有機會進入到頭部醬酒陣營的企業，仍然會發展速度很過;另一類是快速找到核心根據地市場的企業，這個根據地可以是區域、品類、價格等，那么這類企業堅持品質思維和品類思維，也是可以獲得高質量發展的。這兩類企業的出現就是市場擠壓后的分化結果。

第二、當前，受長期疫情影響，全球范圍內出現通脹和消費疲軟，工業品價格出現較大增幅，所以目前國內短期內出現經濟下行的可能性在增大。而中國白酒的發展行情向來與經濟環境的變化是一致的。從大的范圍來看，中國白酒高端市場仍處在擴容性增長周期，但是普通民間消費、大眾商務宴請短期內出現快速的升級需求的可能性不大，雖然長期來看，紅利是有的，但是中短期表現來看趨穩才是主要的表現。從香型的角度來看，我們可以看到醬香在這個段位無論是適口性，場景性、包括酒體成本與其它香型相比并沒有明顯的競爭優勢。隨著濃香企業，清香企業適應了香型環境的變化，不斷更新本品類的消費認知，勢必會重新搶回原本已經丟失的一部分消費者。這一點會加速醬香市場內部調整的速度。

第三、醬酒高速發展的過程中，在給消費者帶來更好的中國白酒風味享受的同時，也同樣存在著較多的行業問題。這些問題在行業處在快速發展時，全部都會被掩蓋，而當行業的增速下降，發展受阻，就會突然跳出來，給行業以巨大打擊，甚至是塌方式崩盤。這里面的問題包括品質、價格、營銷方式等很多方面，無論是哪一個方面出問題，都會對整個產業造成影響。筆者認為這種風險的比重正在增加。當然，頭部醬酒企業始終在堅守品質底線，所以醬酒所要經歷的與濃香酒，清香酒所要經歷的是一樣的，從瘋狂到理性，從一哄而上到集中分化，這個過程是一定要經歷的。

第四、從企業經營結構提升上看，醬酒仍然是眾多酒企，經銷商調整產品結構，解決利潤問題的直接路徑。醬酒之所以這么熱，很重要的一個原因就是醬酒非常好的解決了過去很多企業不能解決的規模與結構的問題。過去的五年，醬酒熱的原因是既可以優化產品結構又快速跑馬圈地，而且不用做消費者培育。很多企業過去是有規模但是解決不了結構問題，或者有結構但是解決不了規模問題。比如牛二，規模100多個億，但是結構很難，產品升級很難，因為消費認知太固化。再比如，區域性品牌在區域內結構不錯，規模在3-5個億，但是品牌想突破，想沖出區域做更大的規模就很困難了。筆者認為，只要是茅臺的行業地位不變，醬酒的貴族香型屬性就不會變，醬酒的品質價值的基本認知就不會改變。上文提至的行業沖擊，主要沖擊在五百元以下的中檔市場，而對中高檔市場的沖擊會比較有限。

以上，談的更多的是醬酒品類在發展過程中可能出現在共性問題，如何應對這些問題，讓酒企獲得更加穩定的發展和更加穩定的行業地位?筆者認為醬酒企業想要實現高質量發展應該有三個維度的升級戰略，即品牌升級戰略、產品升級戰略、消費者運營升級戰略。

首先，品牌升級戰略包括了形象升級、產品升級、認知升級戰略�？v觀目前大部分醬酒企業，在產品顏值上的打造基本完成，而在2020年前，我們看到大部分醬酒還在仿照茅臺酒的風格，近年來，這種現象越來越少，這是好事。但是顏值只是第一步。第二步我們要看形象有沒有內容，是不是與品牌內涵相關聯，產品的價值定位表達的是否完整，是否清晰，在這一點上，一半以上的醬酒產品都是選個好瓶子裝酒的思維，也就是說，自己的包裝拿出去給誰用都可以，除了標識以外，其它表現元素絲毫不受影響。第三步，我們要看這個品牌形象和產品形象有沒有延續性，與品牌的歷史有沒有關聯，是不是在消費者者心中沉淀的那些最有價值的記憶與認知，站在品牌未來的角度有沒有可以持續增長的空間。

過去的五年，絕大部分的醬酒企業不會對認知升級這個名詞感興趣。但是未來的五年，醬酒企業，包括行業內所有的企業都要足夠重視這個戰略。認知戰略包括了認知內容、方式、模型等三個維度，只有實現了認知升級戰略的企業才能解決結構化的問題、才能解決品類訴求的問題。除了頭部企業，大部分品牌首先要解決的問題就是告訴消費者“我是誰，我有什么不一樣”。這就是我們的認知內容，可以是一個故事、一段文字、一幅畫，也可以是一段視頻、一場演出，或者是這些所有內容的集合。所有的內容要傳遞的信號就只有一個——“告訴消費者在什么樣的場景下選我，我將給你帶來什么”。第二個問題，我們將通過什么樣的方式傳遞給消費者。這里講兩個目標，即線上實現霸屏，線下實現整合。線上做知名度，線下做美譽度。傳遞的渠道企業應該做重點運營，具體包括用戶教育、社區運營、消費者組織運營，通過數字化的工具把用戶的教育體系跟B端融合、跟組織體系融合，最終將三者打通。

所有認知的終點是解決品牌進入目標社會圈層的社交名片(貨幣——足夠流行，足夠認知，具有一定可衡量性)。這一點對醬香、濃香、清香型企業都是一樣的。

最后談一談醬酒的組織。酒類行業發展到消費者時代以后，客觀的條件決定了現在組織形式不能像過去工業化時代下，以標準化、統一化的組織思維方式來管理組織。平臺加個人、平臺加團隊是未來酒業乃至整個社會的主要組織形式。因此打造一個以平臺加個人的生態化組織勢在必行。組織要形成生態化，核心是如何從過去垂直矩陣式管理變成生態化系統管理，尊重個人價值，共享品牌發展紅利，是一個自主完成目標，自主管理作業單元的OKR型組織。

在醬酒下半場，充滿著機遇的同時也充滿著風險，醬酒淘汰賽正式鳴哨。白酒行業正在發生著快速的調整與迭代，需要企業不斷對自己進行打破重組，內容包括品牌基因、渠道變革、組織形態等。把握行業發展趨勢，提前布局，規避風險，少走彎路才能走好每一步。(原標題：醬酒鳴哨下半場，打贏淘汰賽的關鍵在認知升級戰略丨洞見)