危機無處不在，每一個企業都是在“化解”危機的過程成長起來的。好的企業能轉“危”為“機”。2015年葡萄酒企業最大的危機，不是利潤的盈虧，而是對未來能否清晰的把握。

互聯網時代已經來臨。所有的行業都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，這，不以企業的意志為轉移。

產品時代，企業生產什么，顧客就購買什么。顧客時代，顧客需要什么，企業就生產什么。也正因如此，企業才必須弄清楚誰是我們顧客。

但，長期以來，即使最牛的企業也一直是關注產品與顧客之間的關系，卻很少關注“企業與未來”之間的關系。

企業戰略的迷失是最大的問題所在。

企業的成功一定是戰略的成功。即使戰術可以反作用于戰略，歸根結底，戰略是決定成敗的第一要素。但嚴重的問題是：戰略往往不是制定出來，而演變出來的。能夠洞察市場，知道如何演變，從而順應未來，才會走得更遠。

曾經的中國尋呼業老大潤迅，當年雄霸市場，“一呼天下應”。制定了如此完美的戰略規劃，但之后的2年，便消失了。打敗他的不是競爭對手，而是未來。因為中國的尋呼業消失了；8848，這個曾經的中國電子商務領頭羊，早已消失在人們的視野；健力寶、樂凱膠卷等等，數不勝數。在中國改革開放三十多年的時間里，明顯萎縮甚至消亡的行業或產業有很多，曾經叱咤風云的企業很多都消失殆盡。留下來的，都做了在不確定性的未來中，應變最好的，做出了最適應未來的改變。例如90年代末的萬科。

事實上，很少有企業清醒地認識到它們的危機或失敗來自于“不確定性的未來”。在商業暢銷書《基業長青》中所列舉的“基業長青”的企業中，有過半的企業在十年后從輝煌走向了衰落。這些企業曾經是如此堅定地確信他們的正確，但是，當他們遭遇到失敗后，顧客還是那些顧客，消失的卻是企業本身。

其實，衡量一個企業的機制是否落后與先進，關鍵不在于是家族式還股份制，亦或其他。主要看這種機制所產生的是不是“有效”的運作。這種有效的運作之中，所謂的使命感、責任感和集體榮譽感等等對管理是有效的，但對未來是無效的。一個管理一流的企業，在動態的市場發展中依然逃脫不了死掉的命運。管理的本質是出效益，而不是預見未來。

迄今為止，過去幾乎所有的企業管理理論有一個共同的顯著特征：它們一直在“假設”未來、而不是“順應”未來。很多時候，一個企業的應變能力甚至要遠遠高于對計劃的制定，對戰略的執行。因為，很多時候，事物是演變出來，而不是事先設定出來的。當微信1.0版本出來之前，我們相信，還沒有人知道微信2.0版本為何物，也用不著思考2.0。只有在微信1.0推出之后，我們才會在這個過程中，逐漸知道2.0應該怎樣做。

隨著知識經濟時代的來臨，技術和管理的更新速度已經越來越多元化，對于企業家來說，未來自身的素質在一定程度上決定了企業的前景和廣闊度，也決定著企業的生死存亡。

柳傳志之所以成為柳傳志，馬云之所以成為馬云，都是由于他們本身的企業家素質在企業發展中、在對未來的預判中，起到了關鍵性作用。

在發現澳大利亞的黑天鵝以前，所有人都確信天鵝全部是白色的，這是牢不可破的信念，因為它似乎在經驗中得到了完全的證實。黑天鵝的邏輯是，你不知道的事比你知道的事更有意義，因為許多黑天鵝事件正是由于它們不被預期而發生并不斷加劇的。

黑天鵝事件也告訴我們，雖然所謂專業人士相信自己是專家，但其實不然。盡管他們有經驗和數據，但他們并不比普通大眾更了解真想，只是更善于闡述而已，甚至只是更善于用復雜的數學模型把你弄暈而已。

為了避免被傳統的管理理論所綁架，我們要最大的限度去洞察和感知，哪怕是試錯。跳出原有系統，是一件多么重要而偉大的事情，但是有極少數的人能夠做到。系統之內是常識，系統之外是見識，見識比常識更重要。人生總有那么多不確定，你不知道下一秒會發生什么。那么，決定那些我們可以決定的，接受那些不能決定的，然后繼續活著。

對企業而言，最大的危機不是危機本身，而是面對市場的危機意識，面對不確定性的未來，要用怎樣的心態思考，并作出正確的應對。一個企業都不知道這是最大的危機，原地踏步都要感謝上帝了。

摒棄對傳統的盲從，改變思維，重新思考未來，重新審視現在，有勇氣最快的做出改變，你能做的，只有這些。但，這已經足夠！