葡萄酒的第一波勢力是中國較早的、原有的一批葡萄酒生產企業，例如張裕、長城、王朝、威龍、通化、民權、龍徽、華東、豐收等等，以及包括比較早的一批酒莊和經銷企業代表，例如山西怡園、長城桑干酒莊、張�？ㄋ固鼐魄f、深圳大水、福建吉馬等等;第二波勢力是從2006年左右以運作白酒為主要的大商和部分業外資本進入進口酒領域，例如2006年進入進口酒業務的建發酒業、山東寶真酒業、浙江商源、卡聶高等等;第三波勢力是白酒企業做葡萄酒，例如古井、茅臺、五糧液、洋河等等。白酒企業做葡萄酒其實早已有之，但主要是在進口酒瘋狂進入之后，染紅的企業才越來越多。
在上個世紀90年代中期，古井貢就開始涉足葡萄酒行業，在安徽蕭縣成立酒廠，投資葡萄酒產業，推出古井雙喜干紅葡萄酒。茅臺于2002年便在昌黎建立了葡萄酒公司，推出了茅臺牌的系列葡萄酒，宣傳“變的是顏色，不變的是品質”;五糧液在2006年推出國邑葡萄酒，從歐洲進口原酒，主張“把歐洲運回中國”、“源自歐洲，緣在中國”。
2012年，瀏陽河酒業投資1.2億元，成立摩爾多瓦葡萄酒業公司，由瀏陽河酒業發展有限公司控股，還有9家有實力參與的股東。2012年洋河開始布局葡萄酒市場，先后推出法國王者臉面系列、星得斯系列產品。今年初，洋河以6600萬美元收購智利vspt集團12.5%的股權。2013年，瀘州老窖也涉足葡萄酒，成為澳大利亞希拉谷紅酒的大股東。
(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)
2013年底，A股上市公司青青稞酒也涉足葡萄酒產業，1500萬美元收購美國納帕馬克斯威酒莊。不甘寂寞的江蘇今世緣也進入葡萄酒行業，推出了澳大利亞進口葡萄酒“今世緣•凱思拉克k188”，希望借助今世緣傾力打造的中華婚喜宴首選品牌，讓今世緣干紅葡萄酒也成為喜慶的“標配”。
還有很多，例如2016年，山東花冠集團投資入股澳大利亞酒莊貝爾維德酒莊(Belvedere);山東最大的白酒企業景芝推出智利原酒灌裝的品牌“鴻鶴”。另外，國內還有不少白酒企業特別是二線白酒企業也通過各種方式涉足了葡萄酒行業。相信以后還會越來越多。
國內白酒19家上市企業中，有1/3以上都涉足了葡萄酒。放眼整個白酒企業，涉紅的比例將會越來越高。
今世緣副總倪從春分析：“從市場層面來說，在今世緣的核心市場——江蘇，婚宴上不光有白酒，蘇南地區幾乎每個婚宴都會使用葡萄酒，蘇北地區的一些鄉鎮市場婚宴也開始出現葡萄酒的身影。作為婚宴用酒的整體方案解決者——今世緣的婚宴渠道不能出現空白，因此在澳洲開發了這款葡萄酒。選擇西拉是因為這個品種在澳洲最具有代表性。”
很多白酒企業在運作市場的時候，鑒于渠道的需求開始介入葡萄酒。市場有需求，順帶就做了，甚至還不用單獨增加人手，不用增加渠道費用，甚至也不用做單獨的推廣。
景芝酒業集團副總經理兼銷售公司總經理鄭明熙說：“其實早在幾年前我們就確定了酒業多元化發展的思路，當前白酒整個品類進入調整期，而消費者葡萄酒的飲用量在提升，需求更趨理性和多元化。”
很多白酒企業是因為看到了市場多元化的需求，看好葡萄酒的未來擁有更廣闊的發展空間。
在2015的山東省春季糖酒會上，中糧名莊薈攜手山東景芝酒廠投資建立斐王名莊薈(山東)有限公司，全面負責進口酒業務。雙方共同承擔推廣運營費用。除了推出智利原酒灌裝品牌“鴻鶴”，景芝的進口酒板塊的重要內容是與中糧名莊薈合作運營的進口葡萄酒。在做精做強白酒主業的同時，景芝酒業實施品類創新策略，并推出了雷沃莊園系列新品葡萄酒。
中糧進口酒事業部總經理李士祎表示，未來中糧不僅是進口商、貿易商，更多是全產業鏈的品牌商。所以中糧名莊薈計劃三年開放3-5個省的共建區域運營平臺，主要是選擇區域強勢白酒廠家，或區域網絡覆蓋能力強的龍頭大商。
瀘州老窖集團的董事長張良曾說：“瀘州老窖是釀造白酒的專家，但是瀘州老窖不會釀葡萄酒，因此在戰略上，瀘州老窖定位于做葡萄酒品牌的營銷專家和品牌推廣專家”。
從瀘州老窖的發展歷程來看，瀘州老窖有著品牌塑造和產品營銷方面的成功經驗，再加上資源整合的優勢，瀘州老窖在新品類、新品牌的推廣上有著一定先天的優勢。
對于涉足葡萄酒行業，張良表示：“在經濟全球化的趨勢下，控股澳洲酒莊讓瀘州老窖全球化戰略邁出了一小步;堅持‘小步跨，快步走’的策略，通過背書效應推動瀘州老窖走向世界。”
當然，葡萄酒品牌所依賴的渠道和白酒是不一樣的，簡單的渠道嫁接意義不大。“瀘州老窖在希拉谷的規劃上并不急于求成，而是通過渠道共享探索出一條適合葡萄酒品牌的道路。這涉及到葡萄酒品牌推廣、組織構架、渠道建設和消費者培育等方方面面的問題;因此瀘州老窖的策略是先打基礎，后謀發展。”張良表示。
瀘州老窖優選供應鏈管理有限公司董事長黃遜認為，消費升級以及新階級群體的誕生，必定會在葡萄酒領域催生出現象級品類超級大單品。希拉谷擁有澳洲最佳西拉的固有的品質和品類優勢，接下來，希拉谷要以西拉的品類優勢為跳板，以品類撬動品牌，全面立體打造“西拉之王”，將希拉谷打造成西拉品類超級大單品。
茅臺做葡萄酒是在2002年，在昌黎建的工廠。由茅臺集團控股60%，注冊資本2.68億元。2012年，茅臺葡萄酒的銷售達到3.04億元，創下歷史最高點。但隨著整個酒類市場進入深度調整，茅臺葡萄酒的業績也開始下滑。
2013年4月26日，茅臺集團完成了法國海馬酒莊的相關收購程序。海馬酒莊位于波爾多梅多克法定產區，屬于卓越中級明星莊，曾從屬于世界第一烈酒集團-Diageo超過125年。酒莊占地132公頃，座落于吉倫特河口。海馬酒莊的城堡建于17世紀，因其漂亮的粉紅色外觀和收集的古老玫瑰，而享有“粉紅城堡”美譽。
茅臺葡萄酒歷時兩年，已成功止住下滑趨勢。在2018茅臺葡萄酒戰略研討會上，茅臺集團黨委書記、總經理李保芳表示：茅臺葡萄酒作為茅臺千億戰略的重要序列之一，通過不斷提升品質、調整結構、夯實基礎，著力探索高端化、精品化、特色化的產業發展目標，做好、做精、做特茅臺葡萄酒是符合茅臺集團公司的發展戰略，符合‘國酒茅臺’品牌形象的必經之路。
2012年洋河開始布局葡萄酒市場，先后推出法國王者臉面系列、星得斯系列產品。據過去幾年的財報顯示，葡萄酒營收占全年業績僅2%左右，處于下滑或者反復的狀態。洋河旗下星得斯葡萄酒主要在省內布局，前期借助白酒銷售渠道進行銷售，搭售或者買贈，后期也開始拓展新的市場，也包括在電商等新興網絡渠道向全國進行銷售。
洋河集團也一直在推進收購酒莊的相關工作。2017年5月，洋河與智利葡萄酒干露集團合作，為旗下葡萄酒企業星得斯推出星得斯•1520系列及星得斯•樹藤系列新品。2018年1月，洋河以6600萬美元收購智利vspt集團12.5%的股權。
據媒體統計，洋河葡萄酒板塊2013年全年營收約2.45億，毛利潤78.15%。2014年葡萄酒全年營收約3.29億，同比增長34.40%;毛利潤69.49%，同比減少8.66%;占營收比重2.24%。2015年葡萄酒全年營收約3.33億，占營收比重2.08%，同比增長1.33%。2016年葡萄酒全年營收約2.83億元，占營收比重1.65%，同比減少15%。2017年，洋河在葡萄酒產品上的營業收入為2.85億元，占營業收入比重為1.43%，同比增長0.67%。洋河對葡萄酒品類采用全價位覆蓋策略，產品價格從幾十元到幾百元價位都有覆蓋。
從目前的情況來看，白酒企業做葡萄酒總體來說，并不是很理想。從銷量來說，目前洋河200億白酒的體量，但葡萄酒銷售2017年2.85億，已經算行業最高。茅臺作為白酒的老大，葡萄酒也運作了15年，但從市場和品牌地位上看，也很尷尬。茅臺也可以說是葡萄酒的先行者，有好的機遇和條件，應該更好才對，也挺遺憾，只能拭目以待。
白酒企業做葡萄酒的原因主要有三個：一是葡萄酒未來誘人的前景;二是白酒自身的資源利用;三是市場的現實需要。
這三個原因都有。白酒企業做葡萄酒的，一般都是知名白酒企業或者地方強勢的白酒企業。這些企業往往有了一定的市場基礎和品牌影響力。擁有渠道資源、人力資源、經銷商資源，以及企業自身的資金實力。在他們看來，白酒和葡萄酒都是酒，在市場運作上基本是相通的，而且產品上互補的，并不沖突，甚至是一個不需要再進行資源投放，在買白酒的同時，順帶就把葡萄酒銷售了。關鍵是市場有需求。很多合作酒商或者終端點都在做葡萄酒，或者都有葡萄酒的需求，與其讓別人做還不如自己做。
雖然白酒依然有著很好的消費基礎，但面臨全新的消費環境，特別是消費群的斷代問題，也是白酒未來的瓶頸所在。因此，如何適應消費群的升級換代、如何開辟全新的市場是關鍵所在。而葡萄酒卻是蓬勃發展，是未來的大勢所趨，白酒企業一方面要調整產品結構，開發符合新生代人群的產品，另一方面要順應趨勢，逐漸增加葡萄酒的比重。
白酒企業做葡萄酒我認為是對的。但截至目前，白酒企業做的葡萄酒依然還不能說進入到主流，更多的反而是陷入到邊緣化的困局之中。為什么白酒企業做葡萄酒大都沒有想象中的那么美好?是什么原因導致了這一現象?
第一、戰略上重視的程度不夠
白酒企業做葡萄酒本身沒錯，也應該做。但由于葡萄酒的占比小，很多白酒企業只是把葡萄酒當做補充性的項目。在他們看來，在葡萄酒身上花了很多錢，還不如在白酒身上花同樣的錢獲得銷量多、利潤多。
而葡萄酒的銷售區域也是受影響的。白酒可以銷售的區域比較廣闊，但葡萄酒的銷售和當地的經濟發達程度就密切相關。所以，葡萄酒作為“盛世文化”的產物，不是哪一個區域都可以銷售好的。有些地方能把白酒賣得好，但葡萄酒卻未必，或者說天花板就很矮。這樣也導致白酒企業往往就會看菜做飯。
葡萄酒是需要培育的，特別是品牌方面。很多白酒企業做葡萄酒都是自有品牌，其實就相當于是開發了全新的品牌，培育的過程是漫長的。而白酒市場培育工作相對已經比較成熟，除非是全新的市場或者消費人群。各省的酒水運作大商，基本都是白酒的大戶，因為如果僅僅靠葡萄酒或者以葡萄酒為主，短期內很難做大，產品流量、現金流等等都跟不上。目前市場上做葡萄酒的大經銷商，基本上都是以白酒為主業務的，葡萄酒的占比依然是遠不如白酒的。
從戰略上看，很多白酒企業是一種嘗試性的行為。白酒企業的負責人，很多并沒有真正研究葡萄酒在世界范圍內是怎么樣發展起來的，葡萄酒的深層商品特性是什么?葡萄酒的操作應該如何進行等等。很多白酒企業的老板，都是酒水操作的高手，不可能不明白市場的關鍵要素，所以，只能說，他們雖然做了葡萄酒，但重視程度是不夠的。而操作者本身，往往又看不上葡萄酒這點銷量，葡萄酒這點銷量對財務的貢獻率比較低，搞不好還會拖后腿。
所以，白酒企業的葡萄酒邊緣化困局深層次的原因是戰略上的重視程度不夠。這也導致了后面的一些列問題。
第二、對葡萄酒產業和商品的理解不足
雖然都是酒，但葡萄酒和白酒是不同的。很多白酒企業負責人對葡萄酒的理解還比較表面化，或者說在用中國白酒的認識來理解葡萄酒，這必然會導致在市場上是要走彎路的。
1、葡萄酒是全球化的產品。
葡萄酒是以西方葡萄酒發達國家為主導下發展起來的。在國際上，葡萄酒的產業是比較成熟的，有著自己一套比較完整的從種植、釀造到飲用的等級體系和文化體系。例如葡萄酒的等級劃分，一般來說都是比較嚴格的，即便是新世界國家相比舊世界國家更簡單，但也有著歷史形成的基本等級要素。而白酒不一樣。
例如產品價格，白酒的價格在中國市場表現出來的其實具有一定的“隨意性”，雖然也是根據市場消費需求、根據產品原料、工藝不同等來定價，但依然缺乏行業的標準。雖然酒水的第一屬性都是社交屬性，雖然都要進行品牌定位、市場消費場景設定等等，但中國白酒的定價更多是和品牌力有關。但葡萄酒卻不同，有著比較明確的要素影響，甚至是透明的。即便在短期內可以定價比較隨意，但最終都要回歸到匹配的價格帶。例如茅臺葡萄酒在昌黎，當時的昌黎產區是非常有影響力的，但2009年昌黎產區出現假酒案之后，沒有很好的公關和改變，造成現在的產區影響力下降。產區地位弱，對企業的地位就有很大的影響。其他方面也是如此，例如年份、品種、工藝等等，都有著明確的影響和國際化的對標。而如果茅臺是工廠，不是酒莊，也會導致消費者的看法不同。
例如有些白酒企業在國外某些企業灌裝，很低的成本然后賣到很高的價格，即便是通過渠道能夠迅速讓產品進入到消費者面前，但鑒于對標產品太多，各個國家的不同品牌產品一起充斥在市場上，也包括國際國內知名品牌，特別是很多葡萄酒的愛好者和發燒友，對葡萄酒的認知是比較在行的，而且現在的互聯網這么發達，消費者可以進行很多選擇。因此，如果品質和價格之間不能符合國際上的基本標準的話，如果品牌力不足的話，也很難被選擇。有很多白酒企業做葡萄酒，賣虛高的價格，甚至產品品質都不過關，這都是走不遠的。
2、葡萄酒有獨特的商品屬性。
葡萄酒這種商品，有著自身獨特的商品屬性。白酒雖然有幾千年的文化沉淀，但和葡萄酒的文化還是有不同。葡萄酒的多產地、多酒種、多品種的特性，導致了主觀性、多樣性和獨特性。就主觀性這一條，就讓很多消費者是難以有忠誠度的。有忠誠度的消費者基本都不是葡萄酒的發燒友和愛好者，因為發燒友和愛好者會按照個性來選擇，他們要喝遍天下好酒，而不是僅僅喝你的酒。
正是因為這些特性，所以，普通消費者很難區別品質差不多的兩款酒的不同，也就是說，消費者對葡萄酒品質的細微差異是很難辨別的，特別是入門級消費者。而入門級消費者又是中國葡萄酒市場現階段最大量的人群。葡萄酒的消費群主要分三類：入門級、進階級和發燒友。入門級的消費者要么通過品牌購買，要么通過朋友或者終端推薦。而發燒友由于對葡萄酒比較在行，所以，品牌的作用其實并不是最大的，相反，個性化反而是最強的。而處于中間的進階型消費者，既會考慮品牌也會考慮個人的喜好，是一種融合。中國的進階型消費者目前有差不多4000多萬，也隨著發展在快速增多。美國葡萄酒消費主要依靠的就是這個人群，差多有9000萬，支撐美國成為世界第一大葡萄酒消費國。
白酒文化雖然深厚，但儀式感其實是不如葡萄酒的，或者說葡萄酒的儀式感要強于白酒。白酒是全國性品牌基本是占據最大量的市場份額，地方龍頭是區域的強勢掌控者。但葡萄酒的商品屬性告訴我們，碎片化是必然。越是成熟的市場，碎片化越明顯。葡萄酒市場往往都是向兩端發展：一方面是幾個主流企業運用強大的實力形成市場的強勢地位，幾個大品牌系占據了大部分的市場銷量，但另外的就是大量的品牌充斥著市場，包括大企業自己也是如此。創立于1933年的美國嘉露，是按銷量計全球最大規模的葡萄酒酒莊企業，旗下也有大幾十個品系。
任何一種商品都有其自身獨特的商品屬性和消費特點。即便同樣是酒，白酒和葡萄酒雖然在渠道上有共享的空間，但從消費人群、消費動機、消費習慣上是不同的。
例如茅臺葡萄酒，到底誰是茅臺葡萄酒的消費者?如果茅臺葡萄酒只賣百元左右，消費者有“茅臺”的品牌優越感嗎?但如果茅臺賣幾百元上千元，那么，對標法國、意大利、西班牙、美國、澳大利亞等世界的名莊、世界級的品牌，甚至法國的中級莊而言，也包括現在的國內的張裕、長城以及奔富、卡思黛樂等等，消費者要怎么選擇?這本身就是一個需要突破的問題。
第三、配套體系建設不足
無論是做國產葡萄酒還是進口葡萄酒，葡萄酒從種植到釀造的整個過程是比白酒要復雜的。做進口葡萄酒要注意更加多的問題。其中的每一個環節，都會影響產品的成本，影響產品的品質，也會影響產品的價格。即便是做貼牌，也一樣會面臨這些問題。
所以，葡萄酒供應鏈系統的管控和效率是致命的。例如在國內建廠、建酒莊還好些，如果是工廠，只能收購葡萄原料，如何管理這個問題?很多企業從國外進口原酒就是為了省心省事，甚至省錢。某些國內的產區葡萄種植面積大量減少，品質也下降，形勢不容樂觀。做進口酒如果能夠快速找到提供穩定品質、良好口感的上游企業，價格有優勢，效率又高，那就是對市場最大的幫助，相反，就會影響市場的推進。如果對這一點要求不嚴格的話，或者理解不夠的話，是非常致命的。而企業的相關配套體系也是一樣的。從倉儲到團隊是要有嚴格要求的。酒不是哪一個人賣的，而是一個系統賣出去的。一旦系統適合白酒而不適合葡萄酒的時候，就需要調整。
葡萄酒的內部管理中，成本的控制和管理密切相關的，管理得好，就會節約很多成本，反之就會增加成本，這是要通過對比通過經驗積累最后你才能知道、才能看出來。很多白酒企業未必很懂這一點或者說對這些方面做得不夠，下面人又不得力，看不出問題，帶來了很多隱形的甚至是致命的隱患。例如釀酒師，雖然是七分原料三分工藝，但釀酒師的穩定和技藝都會直接影響產品的品質和口感。而釀酒師的良好的聲譽也會為品牌加分。白酒有釀酒大師，但葡萄酒的大師更多。不僅有釀酒師，還有品酒師、侍酒師等等，各類課程很多，300多位世界級大師，身價都不菲，一個帕克就可以讓很多品牌快速崛起，可見，釀酒師、品酒師等對葡萄酒經營的影響也是很重要的。
內部管理上也是一樣，很懂葡萄酒的負責人，就知道怎樣進行系統化的匹配。因為他了解世界葡萄酒的現狀和基本規律，他知道用什么樣的策略和方式才是“正道”或者說是不走彎路，在經營上自然更加對路，也能制定符合市場的正確的大政方針，否則就會造成很多矛盾。但恰恰很多白酒企業做葡萄酒主要的負責人，往往都是白酒高手，很多其實對葡萄酒的研究是遠遠不夠的，一旦想當然的時候，就會帶來很多麻煩，更悲傷的是，這些問題只有在結果出來的時候，才會體現出來，其實企業已經走了彎路，花了不少冤枉錢。
第四、過于依賴原有渠道驅動
白酒企業運營葡萄酒，有先天優勢，比如品牌共享、渠道共享、資源嫁接，有些企業更是能提供豐厚的現金流支撐。不過，另一方面，葡萄酒和白酒雖然同屬酒水，但其消費群體、消費文化、推廣手段還是有不小的區別的。很多白酒做葡萄酒，最大的貢獻就是能夠為葡萄酒提供渠道資源，能快速讓葡萄酒進入到渠道中，擺到消費者面前。但對于葡萄酒這種商品來講，這只是解決了葡萄酒銷售的第一步。
社交屬性是酒水的第一屬性，葡萄酒在這一點上體現的更加明顯。葡萄酒是國際通行的社交語言。它早已脫離了酒本身。而社交重視的是“標簽+信賴”。這也是很多品牌為什么不好賣而有些知名品牌好賣的重要原因。一個新品牌消費者還無法知曉和熟悉它的標簽是什么?也沒有信賴，因此選擇的概率就很低，甚至嘗試性選擇都要看誰來推薦。而一旦形成了標簽和信賴，愛屋及烏，你推出來的其他產品也會更快地走進消費者，這也是為什么張裕、長城、奔富、卡思黛樂等在中國受歡迎的重要原因之一。
中國酒水一直都是渠道驅動品牌、驅動銷量的。當然，這種情況正在發生變化。在走向品牌驅動和需求驅動。賣葡萄酒，渠道建設僅僅是一個方面而已，進了渠道未必能賣得了。所以，你看目前的專賣店，無論是酒仙網的線下店、1919連鎖、酒便利等等眾多的連鎖店，如果專賣店不給你主推，基本上進了也沒量，也賣不動。除非你自己加大推廣力度。所以，在這些店內，很多店自己都在做“直采”的自有品牌。當然，你也可以熬時間，至少經過幾年以上的不斷推動，才會逐漸形成部分的品牌認知。
所以，對很多白酒企業來說，不要單純認為自己有渠道資源、經銷商資源等等，就能把葡萄酒賣好。至于有些企業采用捆綁、搭贈的方式銷售葡萄酒，短期看可以跑一部分量，但其實對品牌是一種傷害。而且達到一個程度后，天花板就會出來。解決這個問題不要依靠這種強勢的“霸王營銷”，而是真正研究自己的品牌、產品、口感、價格以及賣點、消費群和消費場景定位、形象，用產品和品牌影響消費，才會更長久。當然，品牌的培育是長期的。消費者不會因為你的白酒是知名品牌所以會購買的你的葡萄酒。所以，有時，白酒企業需要適當忘掉自己的白酒企業是誰，而真正研究葡萄酒的消費理由。
第五、缺乏專業人才團隊
什么人干什么事，這在葡萄酒上體現的很明顯。這個問題看似不是問題，但又是大問題。很多白酒企業都會認為人才是可以“共享的”，因為本來酒水營銷就是相通的。這一點我不完全反對，但必須要做出調整。
很多白酒企業的操作團隊有著自己獨特的經驗和方式，包括與經銷商打交道的方式，包括對市場消費的理解等等。這些方式在運作白酒的時候可能很有效，但運作葡萄酒的時候，必須要做出調整和改變。其實最好就是單獨組建公司，單獨組建隊伍。但很多企業希望借助原有的團隊和渠道，那至少也要有做一些適合葡萄酒的新要求，因此，運作團隊也要轉型。
葡萄酒的操作團隊，一方面要具有一定的專業性，對葡萄酒要懂，要在行，否則在制定各類市場策略的時候，容易“誤入歧途”。同時，葡萄酒知識太蒼白，在和各類市場人員接觸的時候，不太好溝通。而且你的市場敏感度也會受影響，因為葡萄酒的消費人群、消費動機、消費心理等等是和白酒不同的，而且全世界范圍，葡萄酒又多又雜，儀式感又強。所以，很多人說葡萄酒好做，只不過僅僅是從渠道的角度來說，覺得差不多。這是大多數白酒企業的慣用做法，這樣可以減少費用投入，但是缺點是團隊難以兼顧紅白。同時，白酒團隊有自己的考核指標，葡萄酒在考核中權重不高，如果白酒銷得好，誰還會去做葡萄酒呢?銷量上不去，提成拿不到，銷也是被逼的，而影響的就是品牌形象。
葡萄酒相比白酒是慢功夫，但在營銷上要求又是挺高的，還要不斷積累。走了彎路還要重來，這些都要求操作葡萄酒的團隊最好要專業一些，一定要有葡萄酒方面的操作經驗，在這個基礎上，適當補充白酒團隊成員也是可以的。因為有些方面也可以借鑒白酒的操作，但這要做好區分。
第六、貿易思維強過品牌化思維
很多白酒企業在運作葡萄酒的過程中，說是品牌化思維，其實骨子里還是“貿易思維”居多。特別是在和酒商合作上。而很多酒商更不用說了，更是典型的“養豬思維”。孩子不是自己生的，誰都不愿意培育。貿易思維和品牌思維是兩種思維，雖然看似貿易思維短期比較湊效，但很難長久，也不會賣的很好。貿易思維的核心是價格與政策之爭。是以“產品價格為導向”，不是以“需求為導向”。
這也難怪。中國的酒商甚至酒企是靠渠道起家的，很多企業和酒商并不擅長品牌化操作，標榜的是品牌運營商，其實骨子里還是渠道商。例如現在中國的很多大酒商，雖然通過多年運作，形成了區域市場的強勢地位，但總體來講，其實很多都還不算是品牌運營商。這直接導致都是以“銷量為導向”而不是“以品牌為導向”，甚至是“以利潤為導向”。
貿易化思維比較簡單，但做品牌就需要做更多的工作了，而且必須要有耐心，有毅力堅持下去。雖然品牌也是以銷量為基礎的，沒有銷量哪有品牌的樹立和成長?但卻是不同的。做品牌不意味著不顧銷量，而單純的貿易思維，抗風險能力很弱，市場的每一次投入都不能為品牌真正加分，品牌積累和培育就談不上�？v觀市場上，有的企業做了很多年，品牌也沒做起來，主要就是這個原因導致的。
后記觀點一
中國酒水市場是建立在白酒市場基礎上發展起來的。但很多白酒企業是怎么發展起來，也是原因眾多。其中部分企業的確是經營和營銷做的很好，演變為今天的局面。但也有部分企業，發展起來也帶有一定的偶然性，甚至都不太好分析其中的原因。特別是2012年之前，我們的很多白酒企業銷售中，消費形態有部分是“反市場化”的，不是常規的消費人群定位和品牌化操作所能解決的，例如政府的飲用等。白酒的價格和價值往往并不一致。那時的中國酒類消費是建立在權力主導的市場模型下的。
但葡萄酒偏偏是受國際市場影響非常大的，受國際市場成熟的培育出來的價格價值創造體系的影響的。這和之前的中國酒水市場是有不符的地方。例如洋河的藍色經典到底值多少錢?定價的標準是什么?這和烈酒也不一樣。葡萄酒在定價方面，因為有國際市場的相關標準，而且已經很成熟了，所以最終是要回歸的。例如像現在的張裕和長城等，在很多年以前，定價也是有隨意的現象，但近些年就會更加專業了，這也是成熟的表現。
中國市場經濟并不是很發達，但全球葡萄酒是在西方話語權強的國家形成的國際市場上發展起來的。所以，做葡萄酒必須要放眼國際化，要結合國際化制定自己的策略和政策。即便有些短期不是這樣，但終歸都要回歸。未來就是國際化越深入的企業，就會做得越出色，例如國產的張裕、長城、威龍等，并不是簡單的全球跑馬圈地、建灌裝廠這么簡單，而是要融入全球化。做進口酒的更是要這樣。
現在中國市場上，世界級的葡萄酒企業和品牌，例如嘉露、甘露、富邑、卡思黛樂都紛紛展開爭奪。有的做的好些，有的即便還沒有非常好，但這些企業其實都在中國經歷了曲折，是在不斷產品定位、品牌定位、市場策略的調整中走到今天的。他們都是國際化程度非常深入的企業。中國的很多企業在這一點上要么沒做好，要么沒意識，總體來講還是比較混亂的。
對白酒企業來說，要做葡萄酒就要把葡萄酒從戰略上重視起來，重視質量、重視長遠發展、重視品牌、重視市場推廣。很多白酒企業到今天都可以看出，前期是缺乏整體規劃的。其實如果規劃好，白酒企業是有更好的資源可以釋放出來的。另外，白酒企業做葡萄酒，不要以為白酒品牌好就能為葡萄酒起到非常好的背書效果，從而產生購買。其實，是一個新品牌的打造。
最值得大家思考的就是：為什么在廣東這個葡萄酒最為成熟的市場，很多知名的國內品牌，也包括很多酒企酒商做進口酒自有品牌，其實做的不夠好，是什么原因?這個問題弄明白了，更有助于理解整個葡萄酒的經營。
后記觀點二
盡管目前中美貿易戰打得非常激烈，但是全球一體化是大勢所趨，不可阻擋。一個人不經過洗禮是難以成才的，一個市場不經歷洗禮是難以成熟的，一個品牌沒有國際化的眼光和經營的定力也是難以真正走向成功的。
在和白酒企業做葡萄酒的接觸中，青青稞酒是一家值得關注的企業。一方面，作為“青海王”，在總人口不到600萬的情況下，能夠達到13億多的銷量，可謂一枝獨秀。另一方面，正在積極拓展新市場。之所以前幾年收購了位于美國納帕谷的馬克斯威酒莊，進軍了葡萄酒產業，一方面是看好葡萄酒的長遠的未來發展;另一方面是通過酒莊的運營管理和市場開拓，可以獲得國外工廠豐富的管理經驗，不斷積累國際市場酒水營銷的寶貴經驗。馬克斯威酒莊也是青青稞酒打開國際市場的培訓學校、實習基地、橋頭堡，會逐漸顯示出重要的戰略意義和長遠價值。這也是我之前說的一定要融入全球化�？梢�，青青稞酒收購美國酒莊，是有著明確的戰略考量的。
而青青稞酒的葡萄酒板塊，既沒有利用原有的白酒渠道采用捆綁、搭贈等方式，也沒有熱情高漲不切實際的高舉高打，而是比較扎實、務實地構建核心根據地市場，并采用獨立運作的方式，在梳理構建高效供應鏈的基礎上，從產品開發到消費人群的需求研究，進行比較務實的品牌建設工作。
目前，馬克斯威葡萄酒已經進入美國的50個州銷售，也進入了英國市場，正在努力推動歐盟市場和南非市場。正在構建穩固、信任、廣泛的人脈資源和商家資源，這是未來國際化發展的重要基礎。
2018年青青稞酒的年度經營方針為“夯基礎、補短板、提效率、增效益”。叫做“回歸本質，回歸基礎，苦練內功，全面提升管理水平，形成企業在新周期、新時代的基本競爭力”。
從葡萄酒的長期經營來看，不是比誰短期內的銷量大，而是誰活的健康、活的久;不是誰捆綁搭贈做得好，而是真正資源釋放、搭建平臺，走向國際化舞臺;不是比誰高調入市比嗓音高，而是真正研究誰是自己的消費者，他們為什么要選擇你?葡萄酒經營，不在一時，要放眼未來。
當然，一家之言，沒有對錯，只是闡述些觀點，希望能給大家點啟發。市場雖然有自身的規律，但也的確是無定式、無定法。
中國葡萄酒市場未來的空間非常大，進入者也會越來越多，成本也會不斷的抬高。但機會一直都在。對于很多白酒企業做葡萄酒的，要研究的不僅是張裕、長城、奔富、卡思黛樂等等，更要研究那些失敗或者做的不好的企業是怎么搞的?建議企業一定要找真正懂行的，而且要認真的分析研討。
