1919又跟人打架了，這一次的對象是洋河。

1919誕生于傳統，成就于創新。圈內很多人都知道，1919起家于一家普通的酒類經銷商，如今，1919不僅僅是酒類經銷商的顛覆者，還將挑戰行業內的龍頭企業。

這一次，站在1919對面的龍頭企業是洋河。在行業內最早旗幟鮮明地挑起互聯網的大旗，憑借手機APP洋河1號和“移動互聯全柔性生產模式”，成為第一個實施O2O戰略布局的白酒企業。在行業調整中普遍恐慌、迷茫、戰栗的酒企中，顯得尤其高瞻遠矚。

沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。我們第一個需要解決的困惑是，這兩家除了同在一個行業之外找不到任何共同點的企業，為何會矛盾升級呢?他們究竟為什么而爭?

先從白酒行業的三個背景說起

第一，行業深陷調整周期。白酒行業每十年調整一次，牛逼的企業賺的是行業周期的錢。上一輪賺到錢的企業在這一輪中早就頂部撤出了。聽起來說的是股市，其實真正基業長青的企業正是能夠把握住宏觀經濟周期和產業周期的人!2012年以來調整三年，酒企、酒商境況不斷往下探底，需求不足、產能過剩，行業內鮮有亮點，市場一片茫然;

第二，行業面臨消費者大遷移。面臨政治周期、深度綁定的白酒行業深受反腐倡廉的牽連，過去的買單者一去不復返，呆了多年的“溫柔鄉”突然一朝不見蹤影;年輕消費群體培育不足，行業面對80、90后束手無策;同時新的需求悄然孕育，白酒低度化革命、時尚親民包裝、異軍突起的調制酒大軍，讓行業耳目一新;

第三，互聯網席卷一切。消費環境在變，消費者在變，消費的方式也在發生變化�；ヂ摼W與移動互聯網在最近三年的突飛猛進，正好伴隨著傳統流通商業模式的日漸式微。企業需要構建新的話語體系面對新的消費群體進行溝通，過去的商業開始觸網了，過去的酒廠開始觸網了，因為消費者都在那里。

所以，行業、消費與技術的變革推動行業整個競爭格局的變化，競爭格局變化的深層次內涵是各方利益的重塑。有人常常拿數字說話，網絡購物只占據社會消費總額的10%不到，所以，行業的大頭還在線下。如果還這樣想的人，應該重溫一下掩耳盜鈴的故事了。

做“關鍵資源”的有效組織者

真正的趨勢是不以人為轉移的，筆者也經常遇見面對互聯網憤憤不平的經銷商，不過我相信，以他們的商業觸覺和經營能力，不會看不到一旦自己的生意觸網，業務不是在縮小，而是在擴大。

為什么呢，這就是企業與商家在爭奪的資源，過去的資源爭奪是兩個，一個是消費者心智，另一個是消費者接觸面。前者的表現形式是品牌定位和品牌傳播，在白酒行業是品牌資產的厚重;后者的表現是渠道多樣化與終端覆蓋率。白酒行業過去幾十年的品牌出身論、終端盤中盤不就是反復圍繞這兩大資源的爭奪嗎?

如今不一樣了，企業和商家的資源爭奪開始因為技術環境的變遷而發生了變化，首先是資源對象的變化，如今的資源聚焦點只有一點，就是流量。流量歸結到了商業的本質，過去的流量在哪里?在街面最好的商鋪，在商場最好的專柜，在電視廣告里，在央視節目中;而如今的流量則分散在各個網站里、APP里和百度搜索里。企業怎么辦?商家怎么辦?

其次是對消費信任資源的爭奪。在互聯網企業中，有一個崗位非常重要，叫運營，英文簡寫叫OM，即Operation Managemer。在互聯網企業中，產品經理PM是生孩子的，OM是養孩子的，怎么養呢?指標只有一個，就是把消費者變成粉絲，把粉絲變成用戶，把用戶變成發燒友。這跟我們過去的營銷經驗仿佛差不多，但內涵卻完全不一樣。

說回1919與洋河之爭的事件，我們認為，所謂線上線下一體化，其實背后隱含的本質是與消費者建立一體化的信任關系，為什么要一體化，就是要所有鏈條相關者必須協同一致，與消費者建立緊密而一致的親密供求關系。

因此，從這個意義上說，他們不是在爭價格、不是在爭渠道、也不是在爭品牌，本質上是因為消費者信任資源的爭奪。

因此，筆者認為，優秀的企業、基業長青的企業，本質上是要在產業鏈中扮演“關鍵資源”的有效組織者角色的那種。什么是關鍵資源?在互聯網時代，關鍵資源就是消費者，就是用戶。

1919是站在市場的這一邊，通過低價競爭和連鎖化服務，建立起線上線下全網絡的會員服務模式，而這，是洋河這樣志存高遠的企業所顧忌的，洋河為什么也要做洋河1號，為什么還要做宅優購，原因是他要做“關鍵資源”的組織者，要深化與企業的銷售關系。

所以，表面上大家都在異口同聲說1919與洋河之爭是因為1919挑戰了洋河傳統的線下渠道利益。這個原因顯然是蒼白的，沒有觸及問題的本質，目前1919全國網點總共加起來不足500家，銷售量尚不足以挑戰洋河的神經。

洋河果斷下手，就是要告訴1919，此路不通，因為這是我的地盤。

酒類O2O也是最近兩年的大事。1000個人心目中有1000種對酒類O2O的理解，1919事件讓我們再次關注酒類O2O的模式與未來。

本次事件的主角就是兩種極具代表性的O2O方向。

以洋河為代表的自主O2O平臺，通過自身品牌資源和渠道資源，硬生生地在一個區域市場打造出一個封閉型的O2O工具，實現線上購買，線下交付，就是洋河1號要做的事，顯然有一些愚公移山人定勝天的意思。不過最近洋河調整了方向，開始以宅優購為平臺，搭建起以多品類多平臺的線上信息體系，和渠道終端資源為主的線下物流體系，方向從工具走向了社區，這將使整個模式更加和諧有效。

以1919為代表的O2O零售平臺。在非成熟的品類化競爭的行業中，比如農產品、調味料、耐用消費品及大宗原材料行業，這類O2O平臺充當著實現信息對接，極大提高交易效率的平臺作用;但是在成熟的品牌競爭環境下的行業中，比如快消品、電子消費品等行業中，這類O2O平臺將面臨上游廠家資源的牽制，同行經銷企業的競爭壓力。在方向上走對了，渠道扁平化是趨勢，但在模式上，相對競爭對手和要顛覆的行業現狀只超越了半步，難度極大。

正如前面所述，無論白酒還是啤酒或任何消費品，品牌過度競爭，渠道壓力巨大，想要脫穎而出，最佳方式就是釜底抽薪，圈占消費者資源。在互聯網時代，信息是免費的，主要企業擁有制造信息的能力，就具備與消費者建立溝通渠道的基礎。我們稱之為走到消費者中間去。

走到消費者中間，了解消費的生活方式，并圍繞消費者生活方式，構建起相應的溝通話語體系、團隊組織方式、渠道組織方式與產品研發能力。所以，在社區商務的O2O模式中，價格、渠道、產品不再是自上而下的計劃經濟模式，而是社區化的“民主裁決”，包括你的終端上、分銷商均在其中有序貢獻價值獲取利益。

所以，在本文中，筆者一開始就規避直接陷入到孰對孰錯的膚淺判斷，而是深入事情背后看本質，競爭環境在變化、新的技術手段在發展、消費者的習慣習性日新月異，我們需要做到的是接觸消費者、走進消費者，建立與消費者行程彼此依存的社區，這個社區，可以是有形的，也可以是無形的，當然，最終的最終，還是有形的。