上世紀80年代，日本經濟快速發展，日本資本在全世界買買買。最多的時候，日本企業購買了全美國10%的不動產。三十年河東，三十年河西。近年來，隨著我國產業集中度不斷的上升以及在國家“走出去”戰略的影響下，資本市場上上演了一個個精彩的并購案例。在剛剛過去的2018年，阿里95億美元收購餓了么，一舉成為互聯網史上最大現金收購案;吉利控股90億美元收購戴姆勒，這是繼收購沃爾沃之后吉利國際化戰略的又一步棋;深赤灣246.5億收購招商局港口，央企市值管理再現新案例;盈峰環境152.5億人民幣收購中聯環境，完成環保行業全產業鏈布局。各位中國商業界大佬隨心所欲的買買買，出手之頻繁之闊綽，已經達到了隔三差五地就要跳出來刷眼球的程度了。

而據有關資料顯示，當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值，70%的失敗源于并購后的整合過程，即所謂的70/70現象。一般企業在并購前只注重戰略和財務因素，事實上并購后整合難，最難的莫過于企業文化的整合。世界著名商業論壇機構conference board在對世界500強企業的調查中發現，90%的調查者認為，實現企業并購后的成功，文化因素與財務因素一樣重要。并購后能否解決文化沖突，達到協同效應是決定并購企業未來發展的一個重要因素。

沖突產生于矛盾和差異，不同企業在基本假設、價值取向、行為方式等方面均存在文化上的巨大差異。不同的文化遇到一起，必然產生文化矛盾，進而發展成為文化沖突。其中，有深層次的持久對抗，有無法調和的全面動蕩，也有顯而易見的局部對峙，還有日常溝通的輕微摩擦。從企業文化的本身屬性和強弱程度來看，在企業并購中所發生的文化沖突，主要來自于以下幾方面的矛盾和差異：

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壹、基于戰略定位而引發的使命與愿景的文化沖突

A企業是我國一家以工程成套服務為主業的上市公司。上個世紀90年代，A企業預見到未來中國商業地產的興起，企業決定進入中央空調領域，便收購了一家本地的中央空調制造工廠B。但是B工廠的技術水平遠遠不能滿足市場的需求，發展不及預期。A企業通過多方選擇后最終決定和日本一家老牌的中央空調制造商合作，成立一家合資公司C(日資占股55%，中資占股45%)，日資擁有企業管理權。有了強大的技術支持，C公司的產品質量由此節節攀高。不久卻又發現，日資的營銷管理方式與中國的商業環境水土不服，企業管理嚴重阻礙了C公司的發展。后來經過中、日雙方的協商，C公司的管理權交由的中方，日方僅負責技術工作。中方自行成立營銷團隊，負責產品的銷售和服務。最終，更熟悉本國商業環境和思維中方的管理團隊將企業真正的帶入發展的快軌，C公司進入了國內中央空調領域的第一梯隊。

時光斗轉二十年后，國內商業地產的發展遇到了瓶頸，與之帶來的是中央空調的產品需求嚴重萎縮。C公司的未來發展難以為繼。A公司當初設立這家合資公司的初衷很明確，就是利用日本的先進技術開拓國內的中央空調市場�，F在市場“沒”了，C公司自然也就沒有存在的必要了�？墒�，C公司全體員工卻不這么認為，在他們的內心對C企業有著深厚的情感，是他們一路的披荊斬棘，篳路藍縷的艱苦創業，不僅擁有了企業的管理權，更是為產品品牌賦予了光輝的榮耀。并且，他們通過多年的運營管理，已經積累了一定的制造技術和工藝。

此時擺在C公司全體員工的面前有兩條選擇：一是放棄企業，人員分流;二是挑戰新的技術瓶頸實現產品轉型以適應新的市場變化。最終，C方的全體員工再次以可敬的創業精神選擇了第二條自主發展的道路。

這個案例是一個典型的基于戰略定位而引發的使命與愿景的文化沖突。A公司設立C公司的初衷，決定了A公司視角下C公司的使命與愿景。可是，隨著C公司全體員工自我意識的覺醒，他們對于企業的自身定位和未來發展都有了自己的判斷和期望。

這是一個在企業收購過程中常見的文化沖突，而且是一種深層次的文化沖突。企業在收購另一家企業之前，一定是為被收購企業賦予某種戰略上的定位。不論被收購企業在文化上是積極的或是消極的，管理上不管是規范的還是混亂的，都很有可能基于戰略定位產生雙方關于企業自身使命與愿景上的文化沖突。

貳、來自于核心價值觀的文化沖突

不同企業核心價值觀的差異，是企業間文化個性最集中的體現。而每家企業核心價值觀的形成是基于企業自身的發展歷史、行業特征、產業鏈環節等不同背景下，其在市場競爭中反復驗證的關鍵成功因素，是企業所有成員共同經歷后共享的記憶和共守的價值法則。這就像兩個成長環境，生活經歷截然不同的人一樣，所秉持的價值觀往往是存在一定的差異，有時甚至是相左的。因此，來自于核心價值觀的文化沖突同樣也是并購后最常見，而且也是最深層次的文化沖突。

我們發現，企業文化在企業中萌芽、發展、成熟的過程，本質上都是從外部適應向內部整合，從個人到組織轉化繼而再向新成員，向社會輻射的過程。是企業內外部環境適應與整合、關鍵成功要素、組織能力、人的價值、信念與倫理、文化落地機制六個要素層層遞進的因果關系。

其中，企業關鍵成功要素是企業核心價值觀形成的基礎。在此，通過我們多年的咨詢實踐和案例研究，對超過2萬家企事業單位的數據歸納，基本囊括了中國企事業單位的成功基因。目前已經成為衡量企業文化關鍵成功因素一個有效量表。

企業完成并購后，我們會通過以上介紹的《企業關鍵成功要素量表》和《文化定位與落地推導模型》兩個模型，基于定性和定量的調研來評估在核心價值觀方面存在的文化沖突。幫助客戶認識到兩個不同的企業之間具體存在什么樣的深層次文化沖突以及文化沖突的程度。

叁、由于企業不同發展階段的價值取向帶來的文化沖突

企業在其存續期間的發展歷程，可以分為創業期、成長期、成熟期和卓越期四個階段。每個不同的發展階段都會呈現出不同的價值取向。我們通過羅伯特·E ·奎因競爭性文化價值模型，通過各個不同統計單元之間的比較，分析組織的文化傾向，展現不同企業間的組織文化、組織風格及管理全貌。并通過亞文化一致性和差異性的分析實現對并購后兩個企業間的文化沖突評估。

該模型按照組織關注的工作內容劃分：組織內部取向文化和外部環境取向文化。組織內部取向文化是把工作重點放在組織內部，注重戰略規劃和實施，解決內部的管理問題，如：IBM;外部環境取向文化的組織則提倡與外部的顧客、供應商、股東、社區、政府加強聯系，設置專門的部門、工作小組協調各種關系，對環境、市場、資源、對手的變化密切關注，如：TOYOTA，沃爾瑪。

按照組織采取的工作方式劃分：靈活變通型文化與高控制型文化。靈活變通型文化的組織表現為結構進一步扁平化、決策權下放、工作專業化程度降低。屬于靈活變通型文化的兩種模式比較容易落實管理創新。如谷歌，微軟;與此相反的是高控制型文化的組織，其結構等級森嚴、權力中心化程度很高、工作專業化程度也高。屬于高控制型文化的兩種模式側重于專業化、標準化、規范化、中心化管理，如：軍隊，政府機構。

綜合組織關注的工作內容與采取的工作方式，可將企業文化劃分為以下四種文化類型：團隊支持文化、靈活變革文化、市場績效文化和層級規范文化。

企業處于創業期往往傾向于團隊支持文化或靈活創新文化，成長期傾向于市場績效文化，成熟期傾向于層級規范文化，而到了卓越期則又會傾向于團隊支持文化或靈活創新文化。

由以上介紹可以看出，處于不同發展階段的企業間，價值取向是截然不同的，并且會廣泛的影響到企業管理和行事風格的方方面面。識別不同企業間的文化價值取向，不僅可以評估并購后存在的文化沖突，而且對文化的整合、變革、落地等方面都提供了重要的參考。

肆、企業組織氛圍差異帶來的習俗、行為和管理方式的沖突

組織氛圍與組織的價值觀和經營理念有直接的關系，同時也與組織的領導者的個性有直接的關系。組織氛圍可以分成員工的內在認知和組織環境對員工一些事件、活動和程序以及那些可能會受到獎勵、支持和期望的行為影響。組織氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，并且對員工的各方面都形成一定的影響。組織氛圍是一種看不到、摸不著的東西，但卻是最為直觀的體現。并購后，兩個企業之間的文化差異和沖突往往都是從組織氛圍的感受開始的。

在組織氛圍的評估方面，我們總結了20個測量因素，分為工作條件、領導方式、內在動機和外在獎勵四個維度。每個測量因素為5分，通過問卷打分的方式來評估不同企業之間在組織氛圍方面的差異和文化沖突。

以上便是企業并購后四種最為主要的文化沖突。文化沖突識別的目的是為了文化整合，先明晰問題再解決問題。不同企業間可以存在復雜多樣的文化，但是為了保證并購后企業的正常運轉，必須要有一個雙方共同遵從和認可的共享的文化和價值觀作為支撐和引領，才能保證不偏離企業發展的軌道。

那么，文化的整合到底應該沿著什么樣的方向進行呢?共享的文化和價值觀的實現應該循著什么樣的路徑呢?首先，這還是直接取決于并購的戰略定位，并結合解決文化沖突的難度，做出的綜合決策思考。不同的戰略定位會有與之相匹配的管控模式。管控模式可以分為戰略管控、財務管控和運營管控。三種管控模式強度和深度有所不同，同樣的文化管控也有著強度和深度不同的三種模式相匹配：“灌輸式”文化整合、“基于共同目標的實踐式”文化整合、 “互動式”文化整合。

第一，“灌輸式”文化整合

這種方式強調的是并購雙方必須由一種文化來統領，只有相同的文化和價值觀才能保證戰略目標的達成。企業文化和價值觀的形成，主要取決于企業內外部的環境。當內外部環境發生變化時，會對固有的文化和價值觀形成現實的沖擊，文化和價值觀的格局就會被打破，這也就為這種文化整合的方式提供了可能。

這種文化整合方式需要一方在企業管理中有絕對的話語權，并通過頻繁的灌輸和交流互動中，不斷同化文化和價值認同，讓另一方逐漸接受外來的文化，從而逐漸形成一種單一的文化和價值觀。

第二，“基于共同目標的實踐式”文化整合

這種方式是在兩種文化成熟度和管理話語權大致相當的兩個企業并購后所采取的文化整合模式。

管理中，首先設定一個共同的目標和利益分配機制，兩種強勢價值觀都可以在共同的目標下發揮各自的優勢，相馬不如賽馬。這種整合方式的優點很明顯，那就是使企業更具活力。通過相互競爭，使員工可以從差異中體會到彼此的優劣，選擇權在員工自身。利益獲得者會繼續強化和傳播更有效的價值觀和文化。另外，在這個過程中，兩種價值觀會不斷修正自身的內涵和外延，不斷提升自身解釋力和凝聚力，達到一種雙贏的狀態。同時，這種整合方式的缺點也非常突出，如果管理不當會造成彼此的對抗和沖突，從而造成企業內部的分裂。

第三，“互動式”文化整合

這種方式是通過確立一種為企業所有成員普遍認可的共享價值觀作為主流價值觀，同時寬容對待其他價值觀和文化的存在，提倡共享價值觀的傳播和影響，引導多元價值觀的正確發展方向，從而形成一種各種價值觀和諧共存、相互吸納的良性互動局面。

共享價值觀起著引領和調控的作用，在對其他價值觀和文化充分尊重和寬容的同時，擔當著方向引領的作用。共享價值觀就作為一種“仲裁”的角色，對彼此價值觀進行對比借鑒和整合吸納，分別肯定其各自的合理成分，去除掉不符合企業發展的不合理成分，達到凝聚雙方共識，促進團結的目的。

這種文化整合方式的特點就是包容性強，但見效慢，文化沖突會在很長時期內普遍存在。