今日上午，在成都希爾頓酒店召開了以“2016酒業經銷商轉型之道”為主題的論壇。盛初集團公司合伙人、平臺總監侯帥圍繞酒業經銷商轉型之道，分別從酒業經銷商轉型的方向、轉型的策略以及轉型的本質做了深入的講演。
侯帥將目前酒業經銷商歸為三類，一類經銷商依靠金融手段支持運營，另一種經銷商在相對運營比較穩定的時候，通過自己的現金流在支持，而第三種經銷商則是通過自身現有的產品，并且在不斷加快現有的產品予以支持運營。
經銷商轉型的方向
侯帥表示，無論酒業經銷商規模多大，但整個中國酒水行業是大商小超的格局，而廠家依然起絕對的領導地位。所以，能夠按照行業主導方向，即廠家的方向去做，一般來說都發展很快。反過來說，如果方向是反的，可能就很困難。
數據顯示，近兩年只要做到5個億以上的經銷商，大部分都是跟茅臺、五糧液、劍南春合作的企業，規模在1個億到5個億經銷商都是跟洋河、郎酒、老白干等這樣的企業有關系，而做到5000萬以上的經銷商大多是在跟二線或者三線酒企品牌合作。所以，經銷商跟有實力的廠家合作發展可能就很快，而這也就要求經銷商到底去選擇與什么樣的品牌在一起做。
侯帥認為，經銷商轉型應從以下四方面入手。
1)、與廠家站在一起。2016年不管是提價也好，控貨也好，這個過程中如果能夠把價格體系在今年控制的更好，那今年企業肯定有很大的提升，經銷商也一樣。所以圍繞價格體系去做，對于廠家和經銷商而言，其在一起配合方能產生更好的效果。
2)、與時代在一起。白酒行業利潤率達40%、50%、60%的時代已經過去，而今年如果利潤率能做到20%可能就已經非常理想。其實，很多經銷商的利潤是10%，還有很多人年底完成返利才有利潤，完不成任務都沒有。現在的時代正在發生變化，現在的時代就是大單品和薄利的時代�；谶@樣的時代，就意味著經銷商降低利潤率，也意味著經銷商要把精力放到主要的產品，而目前主要模式就是依靠在產品體系里選擇一個最有可能成為大單品，且集中精力圍繞它去做，這可能是未來很長時間的模式。
3)、與社會站在一起。互聯網和金融�，F在所有的傳統產業都在發生變化，酒業也不例外，但是如何更好的利用互聯網的工具和金融工具，那是未來一個重要的方向。全國各個地方的經銷商發展的程度和環境不一樣，但是在這個過程中要更多的運用金融工具，去謀求更大的資本收入。
互聯網工具很多，但是互聯網最大的改變是獲取信息，以前信息不對稱，可能有些信息我了解你不了解。但是現在大家獲取信息的速度都很快。在這個過程里更快的用互聯網工具去把握信息，這對經銷商來說是更加有現實意義的。說到B2B、B2C當然如果經銷商做到非常熟，是可以融入的。
4)、與品類、年輕化站在一起。酒業品類的多元化發展趨勢現在變得越來越快，無論是白酒、紅酒、黃酒、保健酒，甚至是“健康白酒”，整個多品類的發展形式是明顯的。一個方面是原來的消費者的消費需求非常單一，而目前消費者的消費需求變得更加多元，這當中年輕人消費現在越來越變成主力。所以，多品類和年輕化是酒業發展的一個方向。
經銷商轉型策略
上述是經銷商轉型的方向，圍繞這個方向該采取什么樣的策略。對于不同的經銷商而言，其轉型策略也有很大的不同。對此，侯帥表示應從以下五點著手。
1)、以渠道為核心的產品互補。每個經銷商都有自己擅長的領域，在你現有的渠道優勢的情況下尋找跟渠道最匹配的產品。
2)、以產品為核心的渠道合力。有些“品牌化下進口酒趨勢”可能做這個品牌一開始只是做一個渠道，未來產品逐漸加強，形成渠道行業。
3)、以品牌為核心的持續經營。經銷商第一步首先是在單一渠道情況下變成多渠道，第二步是在核心渠道情況下變成產品更加豐富。完成了這兩步之后基本就完成了一個區域強勢經銷商的基本訴求，那第三步經銷商就應以品牌為核心持續經營。
在這個過程中經銷商一般處在兩端。一端把品牌做的更強，一端把自己實力做的更強。這個里面話語權依賴于這個方面的能力，所以要以品牌為核心，變得持續經營。
4)、以品類為核心的品類互補。對于新品類來說，未來發展是消費端的需求，應以消費者的訴求為主，而這個過程對經銷商來說是做運營模式的創新。以前說新品要去挖掘精準的定位，現在來看無論是互聯網還是很多新的工具，這都給經銷商提供了一種可能性，就是小品類的發展方式。
當然這種發展方式包括社群，而現在只是剛剛開始。比如一年做黃酒做不了多少，對這個行業沒有變化，但是它會給我們提出一個可能性，如果在這個過程里我們精準的找到了消費者，那可以通過更加精準的營銷方法獲得品牌的成功。所以在這個過程中強調品類互補。
5)、互聯網+。對于經銷商來說有現實意義的就是B2B、B2C的過程已經沒了。實際從去年1月份，電商都已經被瓜分完畢了，B2C這個領域已經基本沒戲了，B2B還很熱，這個過程中還有很多機會。
經銷商轉型的本質
侯帥認為，經銷商轉型的本質實際是把經銷商原來強勢的地方發揮到極致，這是唯一的目標，而這個目標是酒業價格實現真正的價值。這個轉型有的時候可能是堅持，對于大部分經銷商來說，其潛力并沒有完全做到極致，還有很大的挖掘方面。比如說問現在的經銷商，你現在的終端，一個市場的終端比如有一千家，這一千家真的有非常詳盡的數據，非常清晰的坐標嗎?每個終端的情況你真的非常了解嗎?這里邊20%、30%的大小終端能分清楚嗎?實際做不了那么細。
所以，在這個里面把你的終端真正做到極致。每個終端怎么跟他合作，每個終端做到什么程度，應該不斷提升終端的滿意度。那終端是不是做的足夠強?核心消費者是不是真正抓在了自己手里?團隊是不是愿意跟老板一起把這個事情做大?真正的經銷商做到最后，如果這幾個因素能去做到，那經銷商真正就強了，轉型是自然而然的過程。
所以在這個過程里，所謂經銷商轉型的核心實際是要把自己最強的那快板做到極致，那快板比你想象的高度要很高。無論是團隊還是終端，還是對于核心消費者的挖掘，這三個點，所有的經銷商在2016年要不斷去想怎么把它做的更深、更好，這是轉型的方向之一。
