酒業銀基們的叛亂

公開資料顯示，銀基集團是五糧液最大的代理商之一，還是五糧液系列酒自2000年以來在各市場中的最大營運商之一，2009年赴港上市。2011年大量囤積高檔白酒，對形勢判研失誤導致2013年財年陷入虧損。有財經媒體曾報道截止到2014年，銀基集團兩年虧19億港元。2014年8月，銀基集團發公告稱“已獲得廣東省團購客戶及于品匯壹號形象連鎖店經銷貴州茅臺酒產品的非獨家經銷權”，這一舉動被業界稱為倒戈或叛變。在引起熱議的同時，業內普遍認為表面斗爭的背后，是行情持續低迷時經銷商的必然選擇。

在酒業的“叢林法則”下，經銷商上要聽命于供貨酒企，下要受制于銷貨終端，行情好的時候因為現金流而一忍再忍，行情不好的時候也是因為現金流的忍無可忍。有些經銷商甚至在酒企的經銷商大會上公然抱怨，庫存儼然扛不住，還怎么定計劃。當一個經銷商的心聲成為一個群體的聲音時，即使一貫強硬的茅臺，態度也不得不由“誰降價就取締誰”轉變為“與供應商朋友共勉”。

酒水經銷商即使擁有大量的團購資源，其本質上仍然是個體零售商，非常的看重庫存周轉率及利潤毛利率，在不影響其核心利益的前提下，才能談所謂的“大局”。在行業開始調整的時候，“叛亂”的經銷商往往會選擇三條路：其一是調整產品結構，由一種或幾種產品代理轉化為全系列代理甚至幾十種產品代理;其二是組建經銷商聯盟，實現產品代理權的資源共享，降低個體承擔的資金及庫存風險;其三是轉型成為平臺運營商，不再以產品代理商或品牌運營商的身份與企業談判。

調整產品結構。經銷商為擺脫對單一企業產品的依賴，開始謀求更多企業的合作，尤其是區域酒企。產品結構由中高端產品向中低端產品轉型，產品架構開始混搭名酒產品及區域白酒產品，精力投入由白酒向葡萄酒、食品等轉移。山東新寶真商貿就比較典型，一直以來就是茅臺、五糧液及水井坊等名酒系列產品的運營商，以旗艦店及加盟店的形式做企業團購。2013年開始，企業便進行戰略調整，在堅持代理名酒的前提下，開始做名酒企業系列產品的全國運營商，同時尋找合適的山東區域酒企謀求更深次的合作，另外還操作 “主舵者”、“卡柏萊”等葡萄酒品牌。

組建經銷商聯盟。經銷商聯盟，這種類似的組織始終存在，以期實現貨物的流通、運轉等功能及增加與上游企業談判的籌碼。行業調整期以來，更多的類似的組織以公開的身份開始運作，以地域劃分的河南商幫，以共同理念聚集的山東百商會，還有以年齡劃分的山東80酒水俱樂部等。其利兄弟團隊運作的山東百商會就吸納經銷商多達百人，改變縣級經銷商單打獨斗的局面，共同實現抱團式的快速發展。其有獨立的董事會進行運作，與六個核桃、蒙山釀酒等都達成過比較大的合作。

搭建成為平臺運營商。平臺運營商，廣義上是指提供交易場所的商場，或者自己選擇性采購的賣場，而酒水作為單品類產品很難嚴格意義上的去劃分，往往因為平臺運營商的身份復雜而使平臺成為具備交易和采購屬性的綜合類平臺。如今來看，1919酒類直供、泰山名飲及勇哥賣酒等均是具備平臺運營商的屬性。以勇哥賣酒為例，它擁有華聯、銀座及大潤發近200個KA賣場的供貨權，在2012年之前，代理產品、鋪貨及促銷，在2012年之后，也開始給酒企提供鋪貨展示、賣場代管甚至綜合銷售的功能，在實現利潤的前提下，與合作酒企進行利潤的再分配，而降低以往自己代理產品帶來的資金壓力及市場風險。

在信息更加透明的互聯網時代，尤其是移動互聯時代，酒企以地域劃分產品銷售區域及以“行政手段”來控制價格的手段漸漸失效。有經銷商認為，酒企認真生產產品，努力運營品牌，照顧消費者的工作交給經銷商去完成;有酒企認為，利潤不能都讓中間環節拿走，酒企直面消費者，只有輻射不到的區域才會交給經銷商去運作;大部分消費者認為，不管誰為我服務，只要能夠提供貨真價實的產品，我對誰都沒依賴性。

消費者越來越挑剔，酒水同質化越來越嚴重。市場動銷的前提，常常要依靠“價格戰”來撬開消費者的口袋。價差來自于對比，往往進入越來越低的局面。不管是否參與這場“戰爭”，只在這個行業，就必然被波及，最終價格穿底，都掙不到錢，就會有人出局，重新來過。

毫無疑問，戰爭的天平應該會屬于廠家，事情往往并沒有按照原來的規則去運轉，因為“資本”，而且還是一群如狼似虎的“資本”。它們擅長“買空”、“做空”及“賣空”，它們有著自己的商業思維，有著自己的盈利模式，它們甚至可以一直賠錢到“上市”，這一點讓很多傳統酒企負責人看懂了也學不會。

“資本”的強勢介入，讓出現的“攪局者”呼風喚雨，使原本“男耕女織”的酒水行業變得熱鬧起來。