當今時代，一家互聯網企業想成長下去，必定要經過一輪或無數輪資本的狂轟濫炸，粗暴的燒錢下雖然催生了無數互聯網創業型企業，但也勢必造成每一家初創的企業都有一個難言之隱的故事。盈利或者不盈利成了創業人的艱難抉擇，有人為了更大的蛋糕用錢一直在砸市場，他說：“資本就像毒品，有時候很怕，但又停不下來”。有人只想腳踏實地，慢慢前行，他講：“我覺得不燒錢的價格戰比燒錢的價格戰要厲害，我不燒錢，他打不過我”。
1919 酒類直供對“燒錢”的看法就屬于不燒錢那一撥人，號稱“要改變落后酒業只能靠粗暴”的1919，用價格把無數零售酒店從一個個街道上掃出局，他難道就沒有借靠資本的力量？沒有去放開手的燒錢？
楊陵江說，你就是燒錢，把用戶燒的流量很大，但是你的價格最終還是要漲起來的。
問：1919對于酒類情有獨鐘這么多年，有沒有想過品類擴張？
楊陵江：在五年之內不會考慮。因為1919的門店只是立體上的O2O，就是我們品類很少才能辦到，這樣線上的訂單到線下來的匹配度就高，線上的訂單在線下就能保證配送，所以我們這個行業要做重度垂直。
第二個，低單價的商品，價格上劃不來。酒的客單價很高，1919現在酒水的平均價格是2000元左右。再有因為酒水行業集中度很高，20%的品牌集中了 80%的銷量，1919的門店就能匹配線上80%以上的訂單，但是如果門店的面積再擴大了，房租成本也會增加，但由于低端品客單價很低，這樣效益也有可能就變差。
問：你認為物流上19分鐘送達，甚至更快的物流速度，對于市場來講是不是剛需？
楊陵江：不是一個剛需，消費者這個需求不是我們的核心，這是我們的一個競爭點。
問：那1919的核心競爭力是什么？
楊陵江：我們的核心競爭力還是價格，我們的價格比別人低，因為成本比垂直電商便宜，第二是服務，這個服務就包括送貨快、體驗好，我們可能從亮點演變出一個核心競爭力，但要有一個培養的過程。
問：你如何看待競爭中的燒錢行為？
楊陵江：燒錢的目的主要要靠后面的供應鏈，不是你為了燒錢就燒錢，他跟出租車不一樣，是用戶凝聚效力。第二，低價燒錢，燒的可能是物流成本，它的物流可能就燒到十個點，實際上你看一個價格體現的不僅是毛利，還有成本，我覺得不燒錢的價格戰比燒錢的價格戰要厲害。其實有時候燒錢也不見得代表規模，在我們酒類之下還有一個供應鏈，你的價格太低了，往后面走，你能低多久了，你的價格一高了，用戶又走了，這個黏性度不高。就是你燒錢，把用戶流量燒的很大，但是你最終還是要漲起來的。
問：你曾說要把門店的經營利潤讓給合作者，那1919賺什么？
楊陵江：門店布局逐漸擴大，除了直營店要賺錢，直營店形成的規模和平臺會帶來流量，流量有很多大的圈，第一是物流性，1919可以幫別人送貨，賺物流的錢，第二個現金流沉淀之后，我們反向帶動我們的供應商和合作者，在與銀行合作的情況下，1919也做現金流簡單的收益，我們現在正在跟某些銀行談，逐漸跟銀行開發一些金融產品來綁定這個生態環境，包括我們進貨商家、消費者、開放錢包，這些有點像京東、騰訊、阿里的思路，我們也做，但是我們會做重度垂直，做跟我們的生態相關的。
問：1919議價的的底氣是否來自盈利？
楊陵江：對，在我們有直營店盈利的情況下，我們通過盈利的利潤就可以支撐起來，我們就不需要燒錢。如果我們沒有直營店每年幾千萬的盈利，我們就是不斷燒錢的公司，這個壓力很大，正因為我們公司時間做得久了，這個剛好也是我們的優勢，我們從線下往線上走，剛好是我們的優勢，我們有了這個利潤過后再去做競爭的時候，我整個公司就比較良性了。
問：一開始最原始加入1919門店的人，你是怎么說服他們的？
楊陵江：就是很難，在之前我們嘗試了三種合作模式，這種直營店模式已經是第四種了，前三種都是靠朋友關系介紹，朋友感情的信任去構建的。第一種靠的是朋友關系，第二種其實更多靠私人的方式讓對方信任你，之前都不認識的，他主要靠一種私人的模式，這里很難講，成功的不多，矛盾比較大。
那個是過去了，每家情況都不一樣，現在更多是大家有管理平臺能力，你的零售管理能力，你的流量能力，你的經營能力，你的供應鏈能力，現在我們簽協議的已經超過500家了，跟我們簽約的這500家客戶都是對我們公司進行過充分考察的，因為80%是同行，都是酒水的，我們是把傳統產業轉變為我們的合作者，他們是靠他們對我們的公司了解來加盟的。
問：你估計上半年利潤情況怎么樣？
楊陵江：比去年同期有增長。今年的盈利的增長不會太大，因為我們是在擴張，我們投入的規模非常大，我們剛剛開始，系統的建設，各方面和規模都不成正比，它的效益體現得稍微滯后一些，我們今年的利潤增幅不會有銷售增幅這么大，但是總的還是上升的。
問：聽說1919在十月份要推一個全新的線上結構？
楊陵江：對。原來我們的線上偏向于自營，十月份過后我們的開放平臺已經開始試驗，但不是正式推出，我們把平臺開放給廠家自己來賣酒，就像天貓和京東一樣，我們更像從自營的商家轉向平臺的商家，我們十月份的這個價格完全基于平臺的搭建，就是自營和開放兩種。
問：你把平臺開放給這些品牌商家，對1919有什么好處？
楊陵江：第一個，我們的優勢相對于線上的京東和天貓來講，是用線下的門店去支撐物流，成本很低。我們線下體系的物流成本已經被傳統零售攤薄了，我們是用它的邊際價值去做的零售。第二個，效率會提高。第三是，是線上沒有的，像京東的自營物流很貴，打價格戰他肯定打不過我們，他送貨要三天，我們就30分鐘，他要收商家的 10%，我們線上免費開放。1919前期是不收扣點的，京東是六個點五個點，天貓是三個點，但是我們全是免扣點，對商家來說，我們從局部上看，成本要低一些，效率要好一些。
問：聽說1919酒類直供的線下和一些餐飲企業進行了合作？
楊凌江：餐飲終端的合作是我們的B2B模式，我們讓餐飲把供應鏈交給我們管理，因為我們做酒水的供應鏈管理，這樣餐廳相當于做我們的加盟店，我們在加盟終端，他可以享受我們成本的供貨，而且它用成本價進的貨款，有一部分用它的餐券來支付，比如說你今天從那進了一萬塊酒，不僅1919一分錢不賺給我們的直營店進貨價一樣，而且你的這一萬元只付七千元的現金，另外三千元的貨款用券付，付我們五千元券，這個成本只有1500元，7000加1500券的成本只有8500，我們不僅沒有賺到他的錢，比他的成本還便宜。
問：這個券有什么用呢？
楊陵江：我們可以賣給會員，會員享受到七折。羊毛出在狗身上，因為酒不賺錢，就賺餐飲券打折的錢，能賺5%的利潤，但是餐廳很開心，1919幫他把擴大生意還幫他賣了券，而且我的酒的成本也降低了，會員也得到了自己想要的。我們的店也是，不賺加盟商、合作者的錢，也是羊毛出在狗身上，我們這個店的經營利潤都不要，我們就賺廠家和平臺商投在費用，投的廣告、供應鏈的錢，現金流的錢。
問：為什么我們會選擇這樣的策略？
楊陵江：我們的模式其實是我們一直思考傳統行業的利潤點，我們一定不要像傳統門店一樣靠給商品加價賺錢，這個一定不能要。錢就賺的跨行業，我們不在酒的行業，我們搶的是分眾的錢，搶的是央視廣告的錢，搶的是移動的錢，搶的是物流公司的錢。
問：1919的一些企業系統向別的平臺開放了是嗎？
楊陵江：對，我們要開放給他們使用，給上游廠家用，幫廠家解決系統問題，有了這個系統才能建立他們自己的O2O體系。
問：這樣有什么好處呢？
楊陵江：他的流量全部進入到我們系統。阿里巴巴就可以看做是一家系統公司，他提供一套系統讓你在上面開店，你剛才問現金流、物流、信息流、系統，我們的利潤慢慢體現在這些方面，利潤越來越好的時候，我們越來越不需要加價，甚至還要低。
問：你怎么看待現在酒類的市場和1919的未來？
楊陵江：我們不僅賣商品，現在還賣平臺，賣服務了。我們跟合作者售賣的是我們的合作模式，我們直營店的模式，我們跟廠家賣的是平臺，我們跟其他家賣的是流量，跟消費者賣的是酒，是多維度的，它實際上已經是阿里的小形態，只過我們是重度垂直的。
你剛才問我為什么不擴品類，不是說將來不擴，將來可能跟食品相關的我們也要加進去，因為現在中國的酒類市場太大了，不需要去擴品類，中國的酒類市場有一萬多億的規模，是家電市場的兩倍，但是中國沒有一家上百億的酒類電商公司，上十億的公司都很少，你說這個空間是不是藍海？六千億的家電市場，就蘇寧和國美兩家發展這么多年，我們這個市場是它的兩倍，足夠我高速發展五年到十年，我覺得這幾年來講暫時不考慮擴品類，因為重度垂直是我們的優勢。
