上周五(4月22日)，2016虎嗅FM(春季)創新節在成都成功舉辦。在傳統企業轉型環節，1919酒類直供CEO楊陵江為到場的1000多位參會者做了創業分享。當絕大多數互聯網公司在提倡燒錢、搶市場時，楊陵江認為公司跑得快的同時，還要能賺錢。他以自己創辦1919的成長經驗進行了闡述，核心內容可以歸結為，如何找錢、找資源、找人。這也承接了他半年前在虎嗅另一場活動上的分享，《我們不是劉強東，不具備盈利能力的燒錢就是找死》。

以下是楊陵江的現場演講實錄(刪編版)：

我分享有三個部分：第一講兩個觀點，第二打個耳光，第三講個案例。

第一個我對于成都是的確很失望的，雖然我是成都人，成都是我們公司做得很好的地方，但我創業的錢不是從成都拿的，十幾個機構沒有一分錢是成都給我的，所以大家不要以為成都很好，而且我三分之二的高管沒有一個人是成都的，我們每天是環球中心關門最遲的，成都不是創業的沃土。

為什么1919跑這么快，卻沒有倒下，我剛才分享第一點，不要沉迷于四川成都的休閑，覺得這是核心競爭力，這背后對于生活質量很好，我們的政府對我們的創業生態支持是嚴重不夠的。大家不要認為成都很有錢，其實成都的基金是非常落后的。第二成都的人才很多方面也是不夠的，如果你企業走得足夠遠，你的核心高管一定要從北京上海去找。

快而不倒，如何解決錢的問題?

1919為跑那么快，第一個要解決錢的問題，如果我們線上的訂單，在線下配送出現假貨，或者配送不及時，那一定是不成功的，很多投資者為什么投我，現在很多O2O實際線上和線下的整體協調效應，或者是統籌。1919線下都是直管店，所有的職工的工資都是我發，這個問題就是跟錢有關。

1919哪里來這么多錢，開這么多門店呢?首先一個公司的商業模式，我認為投資要靠融資，這樣來解決壓力是很大的，有很多公司掙不到什么錢，但還是有很多機構投。其次，要懂自己，我們從頭到尾就是永遠保證每一家店的盈利，在這個基礎上我們思考怎么解決錢的問題，我們很簡單，發明了一個直營店和加盟店之間的店——直管店。

我們可以用投資者的錢來管理，就像你開了一個五星級的飯店，投資者都是大的國企或者是實體企業，但是管理公司一般來講都是喜來登、假日這類。1919從我們自己投資開始，逐漸把自己轉化成管理公司，就是說別人來投資，交了一定的保證金，我們提供人員，提供供應鏈，提供設施設備，提供全部的管理。

我們讓投資者賺管理錢，所以通過直管店的發明，我們解決了直營店資金跟不上需求，因為利潤永遠是滯后的，利潤的增長速度永遠趕不上門店的拓寬速度，如果門店速度跟不上，你的O2O服務也跟不上。所以1919直管店的發明，解決了門店在控制質量、控制服務的前提下，如何快速的奔跑，這就是我們在錢的問題上怎么解決的，這是第一個原因。

第二個，在2011年，1919還沒有正式推出之前，我們公司開始規范了，所有的人員的五險一金，我們所有的稅金都是交全的，投資者投我們的時候非常的順利，他覺得你的公司已經具備了長遠擴張的胸懷和基因。

第三個是資源的問題，一個企業在中國發展不可能不需要資源，在我們行業非常落后，為什么?我舉個例子：家電的零售行業大概是6000萬的市值，但是光京東、蘇寧、國美三家就差不多占了3000多億以上，我們是什么，我們是搶零售的份額，有說15000的，但是從來沒有少于10000的。我們(酒業)經銷商的數量是家電行業的100倍，但我們前一百名經銷商的銷售加起來還不到200億，千分之五都不到，非常落后的行業。

資源整合能力：外部開放化，內部平臺化

行業里一定需要做資源整合能力的，特別是供應鏈能力。1919怎么解決我們供應鏈呢?第一，如果你沒有足夠的銷量，你是沒有談判權的，第二，要有足夠的錢，如果有量但是沒有足夠的錢也是不行的，第三，在中國要解決人脈的問題，因為中國的國企不看你的量，而是看你是不是會點頭哈腰等等。比如，大家在報紙上看到茅臺起訴我們了，或者有人起訴我們賣假酒，那么我們怎么解決?我們除了消費者是我們的立足之本，我們也必須為上游廠家創造價值。

公司成長這一塊，沒有這么多的資源，怎么辦?資金也不是特別的雄厚，我們也沒有去壓貨，又怎么辦呢?

我們又發明了“品牌運營商”，把自己的資金，自己采購的部門，全部開放。我們通過收購一些當地的供應商，或者把自己的采購一部、二部、三部變成獨立的品牌運營公司，1919直控，也就是原來基于我們部門的行政編制，我們把他拆分成若干的獨立的子公司，我們直控并把所有的銷售、采購、品牌推廣全部由他們去做，讓他們去面對廠家，為廠家做好服務。

O2O模式，我們還堅定了很多當地的大場，供應鏈是開放的，我們把在內部進行平臺化，把我們的采購變成獨立的平臺運營公司，我們授權他們做，他們就相當于我們的停車場或者是4S店，我們不自己做采購，我們只提供流量、標準和引導，所以我們的采購迅速的融入到社會，經銷商迅速融入到我們的品牌公司，這是我們解決的方法。

最重要的還是解決人才問題：淘汰基礎上做培養

人的問題是最重要的，實際上在過程中，企業到了一定的高度，大家說成都人的資金比例便宜40%，但是你找的人絕對不如北京上海的一半，而且你花同樣的錢找的人絕對比北京上海差很多。

我們的辦法：在中低層，通過本地來不斷的篩選，我們公司的培養是篩選式的培養，每個公司要追求這種快，這是最大的前提。因為你不是開學校的，你的任務不是培養，而是篩選，所以我們的培養一定在淘汰的基礎上去做的，一定會有淘汰。在這個基礎上中地層的管理，我們把很多重體力活動全部放在成都。我們的兩個高級副總裁，一個是臺灣的，一個是北京的，我們供應鏈全部放在上海，是來自于新加坡的高管。

人才的引進，如果你是一個創業公司，一定要把人才放到成都以外去，不然絕對完不成，不是你不干，而是我們人才的環境氛圍還有整個生態環境真的不行，我們國家所有的資源都在北京，這是我的建議，可能在座的有些不高興。

我們還用了很多辦法，人才最大的特點就是我們在股份改革的時候，我個人減持800萬，給員工購置了800萬的股權，現在我每年會拿出200萬的股權按成本價轉給員工。我們上億的財富，我們大家就有幾個人，但是上千萬就有幾十個人，上百萬就有幾百個人，所以人才你的視野要放到全國性。第二還是一個問題，錢的問題，錢夠了人才就來了，錢不夠，你在北京也找不到人，所以第三個問題還需要美色，如果你公司員工足夠強大漂亮，你一定能挖的到人，我們平臺公司就是從杭州挖過來的。