與廠家結束合作關系這種事，對每一位經銷商來說都不陌生。只要是從事經銷生意，所謂“人無千日好，花無百日紅”，再親密的合作關系，也終有走到頭的一天。在筆者的銷售生涯中，面對過全國數以萬計的經銷商，在這群經銷商中，保持每個月2%的客戶流失率是一個非常正常的指標。換句話說，也就是相當于每個月有200個經銷商失去品牌的經銷權，他們都是跟著品牌企業在一個戰壕戰斗過的小伙伴，而今天，無論是情愿或不情愿，都會因為這樣或那樣的原因，最終失去合作的機會。
對于企業而言，他們的離開，可能只是增加了0.01%的客戶流失率，但對于每一個具體的經銷商而言，就是100%失去了經銷。
我們總結容易被企業“殺無赦”的八類經銷商，也是希望通過這樣的方法，讓每一個0.01%冰冷數字背后對應的經銷商，顯得更加鮮活、生動，讓他們成為后來者的對標和參照。
1員工創業型——臥榻之側，豈容他品牌“鼾睡”
中國的品牌企業基本是渠道導向型，他們之所以成功，是因為他們對渠道的控制能力;國外的品牌企業，基本屬于產品導向型，他們之所以成為品牌，是因為產品對渠道的黏性。
產品的可替換性是國內品牌企業必須要開展排他性銷售的第一位原因。
同類競品三天兩頭在自己渠道里整事，正所謂臥榻之側，豈容他人酣睡?
這種對經銷商排他性的銷售要求，重點又在某一特定的經銷商人群。
這群經銷商就是從本企業離職后的員工，改做企業的經銷商，其中又以省市級經銷商為甚�，F在很多企業在發展過程中，都有支持員工的創業計劃，品牌企業也大量使用這個方法來開疆拓土。
員工轉做經銷商，對于企業來說有很多先天優勢和便利，而這些員工在創業之初，也多多少少接受了企業在資金、貨物、人才等方面的各種幫助。
正因為這種脫不掉的“血緣”關系，企業對員工類經銷商，從骨子里脫不掉“家奴”與“恩惠”的印記。
筆者看到不少這類經銷商做大后，也想擺脫這種束縛和陰影，首當其沖的就是在做不做競品的問題上與企業發生沖突。
作為這一類型的經銷商，其實最重要的是想明白，為什么要做這個經銷商?
商人最重要的是漁利，只要跟著品牌有錢賺，企業持續地支持你，姿態低一點只是技術問題，如果老是擔心和企業分手，要給自己找一條出路，你的潛意識就真的會把你推到分手的境地;如果只是看著別的經銷商能夠多品牌經營，感覺權益不平等，你也得明白，人家能夠背靠幾個大品牌，沒有當初創業那幾年的風險與艱辛，哪有今天的好日子，別光看著賊吃肉，沒看到賊挨打。
2老江湖型——高手過招，比的是誰更少犯錯
在筆者親歷的經銷商裁撤里，有些經銷商被企業拋棄掉，直接的導火索可能是某件無關輕重的事情。
但現象背后的真實原因，很多經銷商可能至死都還不明白。
案例
曾經有一個跟著企業一同成長起來的南京經銷商，生意做得很好，又是老經銷商，企業平時的支持力度自然比較大。
但是，這個“聰明”的經銷商發現了企業的財務漏洞：對私賬戶，一般查不到匯款人信息。
由于每天會有很多人同時匯款，企業財務要花大量時間才能將這些進賬和貨款一一核對清楚，有些相同款項就需要通過匯款時間和電話進行鑒別。
但是為了不耽誤銷售進度，企業在接到匯款單后，會做一個初次的臺賬，作為發貨的依據。
這個經銷商就自作聰明，將同一張已經進過賬的匯款單，私自修改下日期，特意間隔幾天后再作為匯款憑證傳真給公司，并向公司申報了兩筆貨款，結果那個月的發貨和進賬，財務就是對不上賬。
最后花了兩個月時間，查出了這筆匯款的問題。
雖然只是讓那個南京經銷商補回了差額貨款，但企業老板的臉色，綠得比刷漆了的黃瓜還難看。
再后來，這個經銷商向企業要資源、要支持、要政策，企業的回復基本是三個字“再討論”。
兩年以后，這個屬于核心客戶級別的經銷商，只是在一次突擊檢查中，因為店面陳列不規范而被按照規定的最高上限取消了經銷資格。
在被取消資格的那一刻，這個經銷商還認為是督導人員小題大做，銷售人員落井下石，以為給企業老板打個電話就能解決，結果連老板的電話都打不通了。
總結
喜歡占小便宜的經銷商，不僅是在貨款上動歪腦筋，在促銷贈品的兌現上、在裝修費用的補貼上，能蹭一點算一點。
總以為沒人知道，即使有人知道，企業老板人多事雜哪里管得到。
但你要想想，品牌企業越大越規范，企業養了那么多人，總有人會在老板面前表功，要么體現自己的專業，要么表達自己的忠誠，任何問題暴露只是時間問題。
當有機會和企業老板在一起聊天的時候，至少說明你還真是企業的重要客戶，有些小聰明，千萬不要耍，高手過招，比的是誰更少犯錯，絕不是一招制勝。
3員工創業型——臥榻之側，豈容他品牌“鼾睡”
從生意的邏輯上來說，在商言商，談錢傷感情，談感情傷錢，經銷商唯利是圖也情有可原。
但是，“萬事留一線，日后好相見”的古訓，也需要有空沒空拿出來溫習溫習。
應該說，絕大多數經銷商在一個行業待久了，總覺得自己選錯了企業或行業，賺錢辛苦、來錢也慢、還整天兩頭受氣。
總覺得“別人家的孩子”不僅乖巧禮貌，還科科考百分。
因此，每每面對外面野花野草的誘惑時，總是有一種“不采白不采”的賊心。
案例
筆者就碰到過一個福建某地級市的經銷商。
那是2005、2006年中國股市一片紅火的時候，他一門心思撲在股市上，手握著一個地級市的經銷權，卻多次被下線客戶投訴送貨不及時、售后服務跟不上、庫存大量缺貨，新上任辦事處經理的旁敲側擊根本不當一回事。
辦事處是干嘛的?就是要完成銷量的。
新官上任，你都拖到人家的大腿腹股溝了，人家弄死你的心早有了，只是苦于地級市的核心經銷商資格，一直沒有動手。
后來實在沒辦法了，就三天兩頭在總部的報告上，給這個經銷商上眼藥，反復歷數這個經銷商的八大罪狀、十大劣跡，連截留促銷海報這種猴年馬月的小事都給他翻了出來。
本來在公司高速發展階段，核心經銷商基本上能不動就不動，以免傷筋動骨，但架不住這個辦事處經理天天上眼藥，筆者就專程過去拜訪了一次。
不聊不知道，一聊嚇一跳，正事還沒聊兩句，他的話頭就轉到股市上去了，一邊神秘兮兮給筆者透露什么股市內幕，一邊不無得意地告訴筆者現在股市來錢有多容易。
隨后，筆者又走訪了他下轄的客戶，了解了網點對他的評價，決定取消該經銷商的經銷權，并著手客戶的更替，但是筆者還沒有回到公司，這個經銷商的撤銷流程已經走完了。
可笑的是，2008年股災以后，這個經銷商又死乞白賴找到公司希望再拿回經銷權，結果如何，可想而知。
總結
其實像這樣的經銷商，有了一定的資金積累以后，容易陷入到“行業厭倦癥”的狀態，我看到過形形色色的經銷商跨行去開酒店、搞桑拿、跑到江西景德鎮搞陶瓷收藏、甚至進入地產搞房產開發，但絕大多數都灰頭土臉的鎩羽而歸。
做生不如做熟，做熟不如做透，這山望著那山高的經銷商們，若沒有咬定青山不放松的深耕精神，遲早要撞得頭破血流。
而跨行進入經銷商圈子，也是當前很多熱血青年創業選擇之一。
這句話說起來就比較繞口，細究起來還真覺得很不靠譜。
一來是做生不如做熟，跨行做經銷，本來就犯了這個忌諱;
二是原來混的那個圈子多半時運不濟，否則為什么會選擇跨行?
這樣一算來，這樣的人進入經銷商圈子，行業資源和能力都存在值得商榷的地方。
這種類型的經銷商，在很多行業都不是少數。
他們看中了品牌企業的影響力，以為傍上品牌，就是靈丹妙藥，就能財源滾滾。
這類經銷商和得了“行業厭倦癥”的老經銷商一樣，看不清自己，也看不清自己即將跨入的行業，自己一頭扎進去，卻被嗆得肺積水。
案例
一個從潔具行業轉行的銷售人員，因為與同在建材行業的某照明品牌的銷售人員很熟，私下得到區域獨此一家的承諾，毅然決然地從公司辭職，拿著十年來積累的50萬本錢，投入到了某成熟品牌廠家的懷抱。
憑著創業熱情，前三個月，這個轉型的經銷商干得熱火朝天，可三個月一過，經銷商發現，原來以為拿到的品牌夠響，開店就能黃金萬兩，哪知道50萬現金轉變成庫存以后，根本沒錢再進行后續投入，而品牌廠家的人三天兩頭過來壓貨、催款，自己的日子過得是一天比一天難受啊。
銷售人員是靠銷售回款拿工資的，尤其是品牌企業對業績的追求更是嚴苛，沒有業績，再親的兄弟也會成為仇人。
企業的銷售人員先是在該區域開發了其他經銷商，再后來是逐步減少對這個經銷商的投入支持，不到一年，這個經銷商就被接任的銷售人員給撤了。
其實，這里提出一個很好的問題：經銷成熟的大品牌到底能不能賺錢?
我的答案是，一般情況下，接成熟品牌能夠賺錢的只有兩類經銷商：一類是跟著企業從小到大的經銷商，有積累、有發展、深諳企業的運作習慣;
一類是錢多人“傻”的經銷商，隨便品牌企業的人怎么折騰，只要行動堅決、有持續的現金投入，把別人都熬死了，最后剩下的，一定是錢多人“傻”的那個。
4選邊站隊型——切忌越俎代庖，經營紅線碰不得
所謂林子大了，什么鳥都有，在中國，品牌企業生存的時間少則五六年，多則二三十年，有人的地方就有江湖，誰家沒有點陳芝麻爛谷子的舊年往事，不堪回首的虐心傷疤不足向外人道。經銷商對這些事好奇也就罷了，喜歡八卦就是你的不對。
在品牌企業的發展過程中，職業經理人隊伍的建設是一件挺常見的事情。
尤其是營銷負責人，鐵打的營盤流水的兵，企業的發展過程中，在合適的時間、合適的地點以雇傭的形式貢獻自己合適的經驗。
難免有些江湖高手一時春風得意以致忘乎所以，或功高震主、或大權獨攬，扶持三兩個親信、拉攏十幾個經銷商，搞個小團體、結成個什么聯盟，也不是沒有的事情。
案例
曾經有個北京的經銷商，是企業早期營銷負責人一手扶持起來的標桿市場，也趕上了渠道改制和品牌升級的好時機。
這個經銷商對這位營銷負責人心存感激，自然私下也就走得比較近。
事情的轉折在2004年，這位銷售負責人和企業老板，在發展思路和合作方式方面出現了比較大的偏差，最后無奈選擇離職。
企業考慮到經銷商隊伍的穩定和發展，對這位營銷負責人開發出來的經銷商，不僅沒有排斥，反而開出更加優惠的條件進行單獨扶持。
那個北京經銷商認為，讓營銷負責人離職是一個錯誤的決定，對企業新政指手畫腳，挑三揀四。
企業老板考慮到市場現實，也沒有和這個經銷商過多計較。
還得強調做經銷商，最重要的是選擇的企業和品牌有沒有發展前景。
誰來掌舵、往哪個方向走，這不是經銷商可以控制的問題。
可是，北京的經銷商在市場配合上也開始抵觸，不拓展渠道、不開發網點，不進小區、不搞推廣，甚至聯合幾個同類型經銷商利用政策抵制進貨、惡意退貨，以此要挾廠家重新召回那個營銷負責人。
結果可想而知。這個發動抵制進貨的北京經銷商，最終被作為典型“殺無赦”，而那幾個曾經參與聯合抵制進貨的經銷商，一看風頭不對，立馬乖乖地該干嘛干嘛!
總結
企業里人來人往，本來就是一件很正常的事情。
尤其是高層變動，經銷商完全沒有必要卷入其中，成為犧牲品。
記得人家的好是一回事，知道人家為什么對你這么好，是另外一回事。
