老板布置了一個新品鋪貨任務，業務員上街鋪了一天，跑了十個店發現很難鋪，回來稟報：“主管，鋪不動!”主管把話再傳上去“經理，鋪不動” ……逐級上傳，大家都認為這個產品“鋪不動”，反饋到總部，總部領導開始撓頭，開始追加產品鋪貨政策……
新品肯定不好鋪，作為銷售人員“不要一次挫折就失敗”——不要那么輕易說“鋪不動”，終端推銷的模型和陣法是“以正合”，除“正合”之外，還有些“加速杠桿”是以奇勝。
把這些正合和奇勝的方法杠桿全部用完了再說“鋪不動”!
1、坐經銷商的車下去鋪貨
新品鋪不動?我們廠家人手不夠怎么辦?那就先把前面講的什么“破冰模型”“利潤故事”“品相分析”“終端推銷組合拳”等等方法使完，努力盡到。還鋪不動?給你個笨辦法。讓廠家業務員坐在經銷商送貨車上去鋪貨。經銷商的人員有客情，但是不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必主推你的新品。廠家業務自己鋪貨鋪的山窮水盡了，上經銷商的車，嘴甜些手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再以身示范親自鋪鋪貨，把經銷商的司機發動起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪很多家。
2、修改經銷商的人員日�？己�
新品鋪不動?上經銷商的車去鋪貨?修改經銷商的人員考核：經銷商老板其實不是賣貨的，他們大多數已經“坐臺不出臺了”——在家里當老板凡事聽下面匯報了，找個所謂的操盤手自己當甩手掌柜的了。真正賣貨的是經銷商下面的業務員。下去跟著經銷商的車送送貨你就知道為什么新品賣不動，經銷商大多數是車銷拜訪終端，司機業務二合一，這些人下去根本不是賣貨，他們是送貨的。他們都是只跑老店，不跑新店，只賣老品，不賣新品——反正他們是拿提成，開新店賣新品肯定要比跑老店賣老品難得多。
員工永遠做你考核的，絕不做你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。
案例
正激勵：新品鋪貨提成提高，老品提成降低。新品單箱提成兩元/箱，老品提成一元/箱(經銷商的業務員絕大多數見錢眼開，但是出去一試，發現新品不好賣、這兩元錢不好掙，算了還是賣老品算了。所以僅靠正激勵不夠，必須結合負激勵)。
負激勵：新品每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成這個新品基本任務，倒扣老品提成。
檔期管理：比如新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪新品網點三家，超過三家當天晚上獎勵5元/家，低于三家當天晚上獎勵5元/家。每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵五十元，最后一名處罰五十元。
過程管理：比如新品鋪貨期間每家新品鋪貨網點必須拆箱上架，要求“121”標準：一個單品兩個牌面一張海報。凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。
3、經銷商人員新品鋪貨專案獎勵
新品鋪不動?想上經銷商的車去鋪貨容易，但是要介入經銷商的人員日常考核就有難度。經銷商憑什么讓你這么做?這需要你一次又一次幫他做人員考核人員管理的小改善，讓他一次又一次嘗到甜頭，最后他說：“兄弟，我看這方面你挺擅長，干脆這是你來替我辦”。當你能全面介入經銷商人員考核的時候，你才真正掌控了經銷商。相形之下，給經銷商的人員作短期新品鋪貨獎勵專案就比較容易。
案例
廠家業務員：“老板你好，李總今天來看市場很不滿意，說我的新品鋪的太差，給我下最后通牒，這個月新品銷量六百箱，下個月賣不到1200箱就干掉我，我讓他中午跟你一塊坐坐吃頓飯，他黑著臉飯都不吃就走了”
經銷商張老板：“飯都不吃了??!!啊呀，那我幫你進點新品吧，但是，上個月新品該鋪的點都鋪了，這新上市產品確實不好賣”。
廠家業務員：“張哥，你進了貨放到庫房里賣不出去到最后還是我的事，再說了李總說下個月還要檢查我新品鋪貨率呢!其實不是新品賣不動，也不是該鋪的貨都鋪好了，我統計了一下，城鄉結合部不算，光市區還有三百多家店沒有鋪進去，給你看這是新品空白店的名單”
經銷商張老板：“啊，還有三百多家沒鋪啊?***的，這幫王八蛋(指他的司機和業務)說他們都鋪過了，我明天開會罵他們”
廠家業務員：“您可別罵人，你罵人我以后這活兒就沒法干了，是這樣吧，咱們兩方面下個月一起搞一個活動,我把這三百個沒鋪貨的店名單給你，下個月我的人你的人都奔著這三百個店去，我們出錢給獎勵，只要鋪進去一個店，現金獎勵5元，當天晚上報清單，我驗收之后第二天早行發獎勵，這錢您留兩塊，給兄弟們三塊行不”。
經銷商張老板：“開玩笑，我要你那兩塊錢干啥，鋪新品不也是給我增加網點和利潤嗎，你小看老哥了，是這樣吧，每個店我再拿三塊，下個月多鋪一家新品，每個店給八塊錢，你們出五元我出三元，怎么樣?
廠家業務員：“太好了，還是您仗義，就這么定了，我今天下午就給您的兄弟們開會”
大家試想，接下來給經銷商的司機開會，把新品沒鋪貨的店名單亮出來，告訴他們下個月大家各顯神通往里鋪貨，誰鋪進去一家店獎勵八元，當天算賬第二天兌現點銀子。你們認為這些司機有沒有積極性?他們全部發動起來，鋪貨速度會不會加快?這些人逼急了可以死皮賴臉用客情鋪貨、可以賒銷、可以用白酒帶啤酒袋方便面產品線互相帶動等等等等。真動起來鋪新品，他們一定比廠家厲害。
4、邀請經銷商老板上車鋪貨
新品鋪不動?可以上經銷商的車，可以介入經銷商的人員考核，還可以讓經銷商老板親自幫你鋪——鋪新品經銷商會找廠家要費用要支持，我會回答 “可以但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核……。除此之外還有一個條件很有效：“我要求咱兩個人簽協議，您書面承諾新品上市你作為老板親自上車跟我一起下去鋪三天貨!”。這個條件大多出乎經銷商預料，但是他們也很容易接受，這不是什么大不了的要求。為什么要這么做呢?如上文所言，老板們已經很久都“坐臺不出臺了”。這次鋪新品，廠家經理拉著經銷商老板一起上車鋪貨好處有三：
其一：借船出海，經銷商老板出面，很多終端都給面子，鋪貨更容易。
其二：示范效應，當著經銷商老板的面，廠家經理使出渾身本事鋪貨，經銷商老板看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣，回去就會給他的司機和業務提要求下硬指標。
其三：狐假虎威，經銷商的司機和業務會大吃一驚：“這老東西這么多年都在家呆著不下來，這會上新品竟然親自上陣鋪貨了”。司機業務們看到老板對這個產品如此重視，他們自然會重視。
5、開發經銷商的賒銷能力
新品鋪不動?可以利用經銷商的客情上他的車鋪貨，可以介入他的人員考核發動他的員工鋪貨，可以跟經銷商簽協議，讓老板下來幫你鋪貨，還可以鼓勵經銷商賒銷，用他的“錢”來鋪貨——對新品鋪貨的目標網點讓經銷商賒銷。說服經銷商賒銷如下幾個方式：
1. 激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去終端都看不起你，再說了，本地人開的店，人又跑不了，你還怕啥?
2. 行業分析：干咱們這行，有些店你是必須要賒銷的，這是行業規則，酒店拿貨都是月結沒有付現款的，你不賒別人賒。
3. 威逼：公司不可能因為你不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就劃成經銷商了。
4. 利誘：一個店賒100元的貨，100個店多少錢——1萬元，預提百分之三十壞賬提留該夠了吧，虧多少錢——三千元!別忘了賣一萬塊錢你還賺兩千呢，賺兩千虧三千你虧多少——才一千塊錢!那一千塊我們廠家給你補!你賒銷100個店，我們給你投放一千元陳列費用(結果廠里投放1000元市場費用，經銷商賒銷出去一萬)。
5. 具體方法：比如經銷商給司機業務每人一個賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機每天出去現金鋪貨一家獎勵10元、賒銷鋪貨一家只獎勵3元，賒銷方式一律滾結(第二單送貨結第一單的錢)，賒銷目標店只能是老客戶。然后建立賬款看板、每天追蹤異常賬款……。
6、開發經銷商的賒銷能力
新品鋪不動?可以上經銷商的車借他的客情鋪貨，可以介入人員考核發動他的員工鋪貨,可以讓經銷商老板上車鋪貨,可以鼓勵賒銷，用他的“錢”來鋪貨，還可以用經銷商的“貨”來鋪貨——可以用經銷商手里的一線強勢產品把我們的新品帶進去。比如：經銷商除了我們的產品還在做可口可樂、王老吉。我們可以說服經銷商搞一個進貨獎勵套裝：“兩箱可口可樂加一箱王老吉加一我們的新品總共四箱做一個套裝，終端進貨一個套裝獎勵一箱可口可樂”——終端店看在王老吉可口可樂的份上會進這個“套裝”，王老吉可口可樂的高鋪貨率會把我們的新品鋪貨帶動起來。
注意：這種組合套裝進貨獎勵政策一定要再跟“組合陳列”，把我們的新品和王老吉還有可口可樂總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個月再獎勵一箱王老吉——組合進貨套裝加上組合陳列獎勵�？梢运查g提高我們新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現大幅提升一個月時間，只要產品不是太爛，這樣一個月下來，肯定會動銷!
特別說明：組合進貨套裝絕對不是買贈，千萬別搞成買十箱可口可樂送我們的一箱新品，那新品就死定了，不但新品陳列不出來，而且店主會認為這個新品是贈品不是花錢買的，不會主推，稍微滯銷就會降價拋售。
7、整理分銷商結構
新品鋪不動?先考慮借助經銷商的客情，經銷商老板的面子和威懾力，經銷商員工的能力、經銷商的資金能力，產品線帶動能力鋪貨。還是搞不定怎么辦?有些點就是鋪不進去?可能是經銷商根本沒有做這些網點的能力和網絡，甚至我們拿了訂單他的貨也送不進去——比如經銷商沒有一般納稅人資格不能送超市、經銷商沒有出入證無法給大學送貨。怎么辦?結構決定功能，要么逼經銷商改變(太難太慢)，要么重新換經銷商(成本太高)，要么架設分銷商。
為什么很多網點廠家鋪貨鋪不進去?經銷商能鋪進去?因為廠家客情不行，經銷商常年拜訪過無數次。同樣道理，為什么這些網點經銷商也鋪不進去?因為這些網點經銷商之前也沒去過(這些網點屬于敵占區)。但是這些網點總有固定的送貨商，去打聽打聽看看誰在給他送貨，他們跟這些網點已經有很固定的拜訪和客情，找這個人做我們的分銷商，不但要給他們產品銷售利潤。還要“買點”——把需要他鋪貨的網點目錄列給他，給他們新品鋪貨目標網點開戶獎勵。比我們自己硬干效果好得多。找到并發動一個分銷商就相當于和平解放了一個區域。
8、尋找機會店
案例
健力寶一直以來經營品項過度集中(推過不少新產品，但存活下來的很少)歷史上出現過不少經營風波，導致終端鋪貨率嚴重下滑。健力寶今天要鋪新品，按傳統模式挨家拜訪成交希望太渺茫(有些中終端店甚至可能會認為健力寶已經倒閉了)。但是健力寶目前被統一公司接手管理，業績止跌回升，2010年十幾個億的銷量。說明中國還是有不少終端至今癡心不改仍然在賣健力寶!請問，這些到今天還在賣健力寶的終端對健力寶品牌有沒有感情?有沒有信任度?這個終端周圍的商圈有沒有消費者還是健力寶的老主顧?那么健力寶今天鋪新產品最容易鋪進去的是陌生店，還是已經有健力寶在賣的有貨店——當然是健力寶的有貨店!這些店就是健力寶的“機會店”，針對這些“機會店”進行鋪貨成交才有勝算!
新產品上市總是這樣，100個店都賣的不好，總有幾個店能賣好。所以銷售主管在新品鋪貨階段要去抓這些動銷好的網點，徒步把這些店走一遍，跟老板聊一聊、看看這些店本身有什么特點、看看這些店產品/陳列/促銷/價格有什么方法……。只要你用心去看、去問、去體會，一定能找到規律。然后恍然大悟：“我明白了，靠近學校的店能賣得動這個產品”、“哎呀，我明白了、那些賣不動的店檔次太低、要集中力量攻打高檔店”“我明白了，本地人都認當地牌子，我這個外地產品初來乍到鋪不動。但是靠近旅游景點的店能賣得動，因為來這里消費的是外地人”、“哈哈，我找到竅門了，我先讓業務人員把終端走一邊，把客戶資料建立起來，把對競品有遺留問題、有抱怨、有客訴地店統計出來，這些店比較容易攻打進去”、“哈哈，我明白了，我第一步首先專打城鄉結合部，競品在市區非常厲害，但是他的經銷商在這些地方配送能力不行，服務很差”………
9、機會店集中拜訪
在品牌號召力不夠強大的區域，不要按照傳統做法一周一次按線路拜訪——弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業務人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設計促銷政策，把這些店拿下，建立新產品的“革命根據地”。新產品在這些網點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，然后再擴大拜訪范圍。
10、自由分級拜訪模式
這是最粗放的模式，給業務員規定拜訪區域，建立基本客戶資料，然后給業務員規定訂單任務量，讓他們自主決定每天的拜訪客戶(業務員們最清楚自己哪些店需要多跑，哪些店需要少跑)。注意同時必須要求業務員所有終端的最小拜訪頻率(比如你可以自己根據對客戶的掌握決定那哪些大客戶要多跑幾次，哪些小客戶少跑幾次，但是所有終端客戶一個月至少拜訪一次，否則就是漏訪礦工，要處罰)——此方法適合管理粗放的中小企業和經銷商。需要注意的是這種拜訪模式員工每天的工作自主性大——也就是變動比較大。工作變動性大員工就容易偷懶翹班。所以必須要求員工每天固定拜訪家數(比如自己選三十家拜訪)并且記錄明細，主管要抽查員工工作量是否漏訪翹班填寫假報表。
11、5+1分級拜訪模式
每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪(比如每天按線路順序拜訪30家客戶)，周六拿出一天時間對機會網點、大店、或者重點店進行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動銷機會;本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執行好促銷、提高動銷機會;本品陳列協議/專賣協議/促銷協議店需要高頻拜訪.維護協議執行。
12、20+10分級拜訪模式
根據面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級，A級店是大店，最好單獨挑出來建立拜訪線路手冊，有專人進行兩天一次高頻率拜訪(跑KA超市、大型餐飲的業務員的素質要求與跑小店的業務員素質要求也不一樣，最好區分開單獨拜訪)。B、C類店建立終端拜訪分級線路手冊。比如：每天業務員跑30家店,其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪——也就是說，可能B類店的名字會在同一本線路手冊中重復出現兩次。其實這種方法和上面講的5+1拜訪模式大同小異。只不過5+1是把需要重復拜訪的店集中在一天拜訪。20+10分級拜訪是把先A店摘出來單獨專人拜訪,然后B類店正常拜訪一次、再分散到一周其他某天的線路再重復拜訪一次，C類店是按線路每周拜訪一次。
