相關數據顯示，中國規模以上白酒企業從2017年的1593家，減少到2020年的1040家，4年的時間里減少了500多家，減少的這超過三分之一的酒企有一個共同的特征——區域酒企。
可見，區域酒業(特別是生產濃香與清香型的區域酒企)生存面臨著巨大的壓力，這種類型的區域酒企目前主要面臨著名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺“三重”危機。
01、高集中度下，區域酒企面臨三重危機
第一重危機是名酒下沉。在渠道下沉之前，名酒一向以“高冷”示人。在省代理、總代、經銷商等長渠道、多環節下，名酒主要憑借品牌力與區域酒企展開競爭。隨著白酒市場從擴容轉到存量競爭之后，名酒迫于增長的壓力，開啟了以渠道下沉為起點的下沉式增長。在渠道終端環節，名酒與區域酒企展開了第一輪白熱化競爭，區域酒企的地緣優勢逐漸被瓦解，生存壓力直面而來。
第二重危機是醬酒“蓋帽”。近年來，醬酒品類的爆發給白酒其他品類帶來了壓力，主要原因是醬酒的起步大多數是從次高端切入。當區域酒企還在以次高端為形象時，醬酒已完成消費培育與心智搶占，使得區域酒企向上發展的道路被阻斷。
第三重危機是省酒封殺。省內市場是省酒主要的銷量來源與安身立命之所，為了鞏固品牌在省內的龍頭地位，保證持續性的增長，在同時面對具有強大品牌力的名酒和實力較弱的區域酒企時，搶奪區域酒企的市場，來補充與名酒競爭丟失的銷量，成為省酒保持增長的最佳之道。省酒對區域酒企的搶奪，以品牌碾壓、渠道封鎖、價位覆蓋以及消費者轉化等方式推進，最大限度地壓縮區域酒企生存空間。
在三重危機的壓力下，規模以上酒企的數量開始驟降，而驟降的這些企業都是在白酒發展黃金十年中，錯失機會淪為區域性的酒企，而目前存活下來的區域酒企也是危機重重。
如何突破三重危機，找到有效的發展路徑，成為當下區域酒企解決生存與發展的當務之急。區域酒企的資源有限，能夠采取的模式、騰挪的空間受限，在投入有限的情況下，區域酒企須結合自身及相對優勢來突出重圍。
02、三大措施奠定區域酒企持續發展
通過大本營市場精耕、產品結構性提升以及外埠優勢性聚焦，可以在一定程度上幫助區域酒企頂住名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重夾擊，實現企業有效、持續性地發展。
一、大本營市場精耕
市場精耕是一個老生常談的話題。近來因醬酒的崛起，市場精耕被全國跑馬圈式的發展模式所掩蓋了。但正是這個看似簡單的策略，對區域酒企的生存起到至關重要的作用。可以預見，隨著醬酒從品類競爭進入到品牌競爭后，市場精耕必將再次受到重視。
在名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重危機下，現階段的大本營市場精耕將從原來的市場精耕向外擴展，其中，產品的精細化打磨、用戶的精細化運維、市場的精細化運作、組織的精細化管理這四個方面組成市場精耕。
產品的精細化打磨是市場精耕的基礎
經濟水平的提高，不僅提高消費的物質需求，也提高精神需求。對產品品質的無限追求，是消費者對物質需求的集中體現。因此，作為企業安身立命的大本營市場，不應該是企業淘汰產品的大賣場、定制產品的集中地，而是要作為最好產品集中供應之所。要從“最好的產品供出口，次等產品用內銷”的觀念中轉變。
精神屬性本身就是白酒兩大屬性之一，這種屬性映射到產品上最直觀的表現就是顏值。產品包裝可以不高端，但要符合目標人群的審美，為后面的動銷打下基礎。
用戶的精細化運維成為大本營市場精耕的核心
精細化的用戶運維應以消費者需求為中心，通過產品的文化、功能、特性等占領消費者心智，借助已有消費者的影響，帶動更多的人。要實現用戶精細化的運維，首先借助現有的技術手段了解本品牌/產品在消費者心中的真實印象。之后對前期的產品研發與推廣，后期的體驗與活動進行針對性的設計，以達到真正圍繞消費者開展營銷工作，建立本品牌在大本營市場的人群壁壘。
市場的精細化運作要做到應鋪盡鋪，深挖單位產出
區域酒企在大本營市場的渠道中，不僅需要強調全渠道運作，還要各通路覆蓋。一方面不給競品在渠道上留下可乘之機，另方面也是產出的重要增量點。除此之外，必須深挖分銷終端(人和店)提升單位產出。
深挖分銷終端，一是提升高銷量分銷終端整體的占比，二是通過各種辦法提升本品在單個終端的銷售占比。市場的精細化運作是區域酒企在大本營市場銷售的核心手段。
組織的精細化管理是制度保障
組織的精細化是為保障大本營市場中所有既定的戰略與策略能夠順利落地，包含工作流程的精細化設置，目標管理的精細化分解與追蹤，組織人員權責利界定以及績效考核的數字化管理等，從而形成一整套后勤保障體系。除此之外，應根據人們記憶的半衰期進行精細化的推廣傳播等，從而實現有限資源的最大化效果。
二、產品結構性提升
產品結構性升級是白酒市場發展的必然趨勢，區域性酒企通過產品結構升級不但可以提高企業的整體規模，也可以提升企業的盈利能力，更可以提升品牌形象，助力銷售。諸如江西李渡通過高端產品激活本土消費后，實現了向省外市場的布局。
產品結構提升是區域酒企的一項長期戰略
區域酒企由于各方面的資源有限，不能采用大企業的方式實現結構提升，而是在現有暢銷的品系中進行升級。這種路徑即可以借助原有市場投入的資源，又可以提高整個系列產品的曝光與消費者的接觸度。以湖北白云邊為例，在其年份系列產品，從白云邊9年、12年、15年再到20年，產品體系未變，銷售結構逐步向上提升，企業的銷售規模也隨之不斷增長。產品結構升級作為長期戰略執行，要形成研發一代、培育一代、主銷一代、淘汰一代的升級態勢。
區域酒企的產品升級要根據實際情況而定，不能盲目追風
大多數區域酒企，光瓶酒都是其銷量的重要組成部分，因此，光瓶酒升級是區域酒企產品升級中不可缺失的一部分。但高線光瓶酒不是所有企業都能玩轉的，因為傳統光瓶酒的消費者無法托起高線光瓶酒的未來，區域酒企的光瓶酒消費又是以傳統光瓶酒消費者為主。區域酒企的產品升級必須要分步驟開展，分階段推進。不論是從10多元的光瓶酒向20/30元升級，還是光瓶酒向盒裝酒升級，抑或低端盒酒向中高端盒酒升級，都是如此。
要不遺余力地提升現有產品系列中，高價位產品在銷售中的占比
通過推出更高價位的新產品，實現產品升級是最好的方法，但是難度也不言而喻。
在內外部環境不佳的條件下，區域酒企還是要在日常銷售、推廣工作中，通過資源的傾斜、定向的獎勵、消費引導等形式，不斷擴大現有產品系列中高價位產品的銷售規模，從而實現企業銷售結構的提升，減少低價產品的投入與銷售，退出市場，實現結構的持續性提升。
三、優勢性外埠聚焦
大本營市場的容量終究有限，區域酒企更無法做到壟斷性地位�；诖耍瑓^域酒企在完成大本營市場建設的同時，還需要布局外埠市場，為后期的發展奠定基礎。在外埠市場拓展上需要關注以下兩點：
選擇具有相對優勢的外埠市場
在品牌集中度持續提高的白酒行業，區域酒企通過“多撒網，多撈魚”的市場匯量式增長已經難以行的通，就算是醬酒品類，也需要核心產區的大資本支持才有機會嘗試。區域酒企選擇外埠市場拓展時，必須尋找與大本營市場有淵源的，這種淵源可以是地緣情結優勢、消費習慣優勢，或者消費基礎優勢等。
選擇特色切入市場并聚焦
外埠市場不同于大本營市場，區域酒企的影響力成倍數下降。在切入市場時避開與競品的直面沖突，從細分市場切入，逐步擴大。這些細分市場可以是品類的特色，亦可以是模式的新穎。安徽焦坡酒通過直接與核心終端合作，實現了六安市場的成功啟動。
區域酒企目前遇到的困難是任何一個品類發展過程都要經歷的，但絕對不會出現像啤酒那樣的集中度。一方面是舶來品的啤酒不像白酒帶有濃厚的區域文化。在中國傳統文化興起的當下，特色文化生命力愈發強勁，因此，區域酒企的市場機也很多;另一方面，中國幅員遼闊，人口眾多，只要做好一個細分市場，企業也可以得到較好的發展。
雖然目前區域酒企處于名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重危機下，但只要在正確的道路上不做無用的嘗試，酒企實現快速增長依然可期。(作者系華策咨詢高級咨詢師)(原標題：名酒、醬酒、省酒三重夾擊，區域酒企拿什么突出重圍?)
