13、終端拜訪線路優化

建立終端拜訪基礎資料是為了讓業務員能夠規范的拜訪終端客戶，不斷把空白店變成有貨店、單品店、多品店、模范店。主管可以根據基礎資料數字分析空白店、單品店等終端品相結構指標，可以判斷市場空間，也可以有的放矢給業務人員定銷量目標、終端鋪貨目標、進而鎖定鋪貨目標網點目錄。但是，有時候終端線路資料使用不當也會禁錮鋪貨績效，需要不斷優化——

1. 線路手冊更新：每年有20-30%的餐飲和中小超市老店倒閉新店開業，不去及時升級自己的終端客戶資料，會造成終端資源浪費，拜訪不全。還會造成員工窩工(按照線路手冊今天應該跑30家店，結果可能因為拆遷關系這條線路已經關了9家店)。所以業務員要注意自己區域的新開店補充，老店銷戶。主管要獎勵業務員提報新開店，處罰業務員漏報新開店。

2. 抓季節性網點：水庫旁邊的魚莊、山上農家樂、海邊旅游景點的餐飲和超市就是典型的季節性網點，這些店往往每年5、6、7、8、9、10月份營業，到了冬天就關門。另外，學校的商店到了假期也關門了(但是同時網吧生意火了)。還有各個城市搞的什么風箏節、啤酒節、廣交會、那達慕大會、龍舟節、乃至修鐵路、城城市搬遷等等活動帶旺的一批售點。這些都屬于季節性售點和事件售點。平時沒有銷量，短時期又會銷量井噴。有心的業務員和主管會注意總結當地這些售點的規律，提前建立客戶資料。“當季”之時(比如4月份天氣剛剛回暖、海邊旅游景點的餐飲剛剛準備開業)，終端店有大量進貨需求，競品往往還沒反應過來，你第一個對這些店去重點拜訪，賣貨來自然所向披靡。

3. 階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點區域：一周一次按線路拜訪是以正合、是常規作戰的方法。但是遇到非常規情況怎么辦?比如競品強勢鋪貨攻擊我們的市場怎么辦?春節前需要壓貨怎么辦?最近需要集中搞活動給終端兌付去年的陳列協議專賣協議獎品怎么辦? 那就必須暫時停止拜訪線路，集中力量拜訪競品鋪貨網點去迎擊競品，集中力量跟車壓貨，集中力量盡快兌付協議獎勵……

14、打拜訪時間差

老虎總有打盹的時候，在他打盹的時候就能“虎口奪食”。

案例：

過年大部分企業都放7天假期，初八上班干什么?很多企業要開年會、開團拜會、要培訓、要分年度任務量等等等等。沉浸在過年歡樂和節日氣氛之中，一般要等到十五元宵節過后才會出發。上了市場肯定還要和經銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就正月二十了。大家想想，北方講究“破五開業”很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意了，這時候他們有沒有錢——手里攥著大把賣完年貨的錢。他們庫房里有沒有貨——過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進貨的饑餓期。這簡直就是錢多人傻嗎。對賣貨的業務員來說這是天堂啊!本人親身經歷，用這個方法每年要求我輔導的企業初四上班(年前規定經銷商的人也必須初五開業)，初五我和企業領導們親自上陣帶隊出去鋪貨，爽啊!那不是賣貨，簡直是卸貨!平時要一兩箱的客戶，現在張口就敢卸十箱貨。第一年這么干還有點不忍心，覺得對員工太殘酷。結果那一年當月我們的業績比去年同期幾乎翻了一倍，而且并沒有多花一分錢促銷費。到了月底開慶功宴、發獎金、發三倍加班工資、評選業績冠軍。員工安排后幾個月換休。群情激奮，一點沒影響士氣�，F在這個方法我已經用了四年，但是競品的老爺太太達官顯宦們過年還是老樣子，他們還沒睡醒。

15、提高帶車鋪貨效率和裝卸效率

這個方法適合與帶著鋪貨狀況：

1. 節省空跑時間：出車前給大客戶、老板經常不在家的客戶打電話，預先告知對方我們的鋪貨政策和大致到達時間，請老板在家等，最好準備好進貨款，免得空跑。

2. 節省現場配貨時間：鋪貨現場，車內裝的貨物要分品種碼放整齊(比如日化行業有的經銷商在車內焊裝貨架，把產品碼放在貨架上方便配貨)，節省業務員從車上找貨配貨花的時間。

3. 節省回程裝車時間：遠距離車銷鋪貨(比如去鄉鎮鋪貨)，出現某個品項裝貨量不夠會影響鋪貨效果�；爻萄b貨又浪費太多時間�？梢圆捎脦纵v小廂式貨車在前面鋪貨，一輛卡車跟在后面做中轉倉的辦法節省回城裝車時間。

16、小組鋪貨提高帶車鋪貨效率和裝卸效率

單個業代去鋪貨，終端店可能不要。對重點線路重點店改成小組鋪貨：一輛車上面3-5個人，下了車一個人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個人幫老板整理貨架做陳列，一個人貼海報做生動化布置、一個人在外面吆喝著給別的店送貨、一個人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰好得多得多。

17、提高訂單送達率

1. 訂單標準：尤其是線路拜訪剛開始(經銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好)，首先要和經銷商明確有效訂單的標準，比如約定訂單是否必須超過一箱、經銷商是否同意拆箱配送。

2. 地址清晰：業代第一天拿了訂單，必須按照標準寫清楚訂貨客戶的地址甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉交給經銷商送貨。

3. 異常送貨回饋：經銷商司機送貨時，對找不到商店、或者商店不收貨的異常訂單，要上報主管。主管落實確認后答復經銷商司機這個訂單取消還是二次送貨。

4. 業代追蹤訂單送達率：新品鋪貨期間要求業代第一天拿了訂單，第三天打電話追蹤有沒有送達。如果沒有，立刻報主管追蹤經銷商的司機為什么沒有送達?

5. 周會盤點：主管每周和經銷商及經銷商的司機開會、盤點本周送貨不及時的訂單，雙方當面對峙，說明原因，決定這個訂單取消還是二次補送。乃至界定責任、按照約定處罰經銷商配送補助或者扣返利。

18、打消后顧之憂，用降低鋪貨坎級和退換政策鋪貨

通過拆箱鋪貨、綜合箱鋪貨降低終端進貨坎級，新品鋪貨給終端退換承諾打消終端后顧之憂。這些雖然是常規方法，但是肯定能降低鋪貨難度，提高鋪貨業績。

19、放大“群眾基礎”，用開戶率政策提高鋪貨

康師傅的傳統做法：一個市場要新啟動終端拜訪模式，首先第一個月先是統計終端客戶資料、統計客訴、處理遺留問題。第二個月第一周用成熟產品搞終端鋪貨政策。比如“康師傅珍品紅燒牛肉袋面買一箱送四包，限量一箱”。大家想一下，康師傅珍品紅燒牛肉袋面這樣的成熟產品還需要“買一箱送四包”去鋪貨嗎?顯然不需要，那為什么要推出這個促銷政策呢?為了提高開戶率(開戶率=有交易的客戶數/總客戶數)，終端業代面對陌生終端客戶，第一次拜訪對方不要貨、第二次拜訪對方又不要貨、第三次往往業代就不想去了，以后就算去拜訪，也是走過場，不會認真推銷。

結果可能出現這樣的情況：號稱一個業代拜訪300家終端，10個業代總共拜訪3000家終端，實際上半年以后統計發現，3000家終端只有1800家從業代手里進貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們!也就是說，建立3000家終端客戶資料，但是實際我們有效覆蓋的只有1800家，有1200家是從來不進貨的釘子戶!怎么辦?正式開始拜訪終端賣貨的第一個月，用成熟產品搞一個促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓終端業代帶著好消息拜訪終端客戶，跟盡可能多的終端客戶迅速發生第一次交易，結下實實在在的客情。提高開戶率，打下“群眾基礎”，然后在此基礎上再鋪新品就容易多了。

20、突出優勢進行鋪貨，抓機會產品鋪貨，機會產品成系列鋪貨

(1) 突出優勢產品：統一方便面曾經在戰略上輸給康師傅一招，康師傅很早就有大口味“紅燒牛肉味”，統一公司直到這兩年才結晶出來自己的優勢口味“老壇酸菜”。統一老壇酸菜面消費者反應很不錯，康師傅又沒有這個口味，所以老壇酸菜是統一公司的差異化優勢產品。那么統一的業務人員應該做什么——把優勢產品的鋪貨率提到最高，在每一個終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置。優勢產品的銷售機會要最大化，不但能提高銷量，而且能迅速提高開戶率，和終端結下客情。促進其他新品鋪貨。

(2) 突出機會產品：什么叫做機會產品?顧名思義，有銷售機會的產品。怎么尋找機會產品呢?先看本品，本品優勢產品當然是機會產品;第二要看競品，競品哪個品種在當地賣的很好，這正是告訴你當地的機會產品是什么類型;第三再看當地消費者的使用偏好，也在告訴你尋找機會產品的線索;最后看渠道，不同渠道需要的產品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價的產品”、鄉鎮需要低價和“看起來實惠”的產品、麥德龍需要箱裝產品、團購需要價格模糊的產品(方便操作當事人禮金)�？幢酒�、看競品、看消費者偏好、看渠道需求，尋找到自己有銷售機會的機會產品，針對機會產品進行鋪貨，產品選對了，鋪貨自然會提速!

(3) 機會產品成系列：機會產品優勢產品鋪貨快起量快，接下來要思考機會產品成系列，多規格多渠道銷售。這也是借力打力提高鋪貨速度的好方法。比如：既然福滿多方便面紅燒牛肉味已經在當地賣得很好，想提高業績是再新推一個面霸系列起量快呢，還是集中力量再推出一個福滿多新口味?當然是推老品牌的新口味新規格新品項起量快!同理，假如A產品在酒店已經很流行，那么在流通渠道鋪新品B起量快，還是把A產品包裝稍改一下，搞一個A產品流通版去流通起量快?當然是A的流通版。機會產品已經被消費者認可，把他的銷售機會最大化，多渠道多規格鋪貨成系列銷售，這又是個四兩拔千斤的鋪貨辦法。

21、鋪貨政策加動銷政策

只要產品在終端能賣的動，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時把促進產品銷售的動銷政策加進去，通過促進動銷提高鋪貨速度。動銷政策一般包括：

產品陳列標準和陳列獎勵

安全庫存標準

產品按公司指導價格明碼標價，糾正異常價格

消費者促銷執行標準和執行獎勵，比如贈品陳列、促銷海報懸掛

排他性政策，比如我做特價的檔期內別的產品不能做特價、享受模范店獎勵的終端要承 諾不經營指定競品或者競品不得做特殊陳列等等

從業人員獎勵，比如開瓶費、營業人員獎勵

案例：

新品鋪貨對終端買十箱送六箱，上限進貨40箱，同時在終端執行再來一瓶抽獎消費者促銷，公司承諾兩個月內如果不動銷可以調換，同時要求終端配合以下工作： 現款進貨店內拆箱陳列4個排面、醒目位置張貼一張產品海報，一張“再來一瓶”活動告知海報，店外陳列堆箱10箱以上保持安全庫存、低于10箱庫存立刻補貨明碼標價3元錢一瓶對消費者及時兌換再來一瓶獎品，回收瓶蓋終端進貨獎勵搭贈暫時不予發放，公司人員會拜訪終端進行檢核確認。終端凡是做到以上條件，公司在終端新品進貨兩個月后，兌現獎品。否則獎品不予發放。

22、以強帶弱，組合進貨組合陳列政策

假設當地有一千家店，A產品在當地鋪貨率80%，B產品在當地鋪貨率20%。這意味著A產品有八百家終端有貨，B產品二百家終端有貨。這中間有六百家的差額!明白了嗎?A產品可以帶動B產品(注意，絕不是買A產品送B產品，那會把B產品送死，終端對不掏錢的產品不會主推，而且賣不動就會砸價)。最快的方法是搞一個進貨獎勵套裝：“三箱A加一箱B總共四箱做一個進貨套裝，終端進貨一套獎勵一箱 A”，請問有幾家店對這個政策感興趣?八百家，有八百家店“看在A 的面子上”進了套裝。B的鋪貨率有可能驟然提高，當月就有可能把B的鋪貨家數從二百家變成六百家七百家甚至接近八百家。接下來還要促進B的動銷，所以組合進貨還要組合陳列。所以完整政策是：“三箱A加一箱B總共四箱做一個套裝，終端進貨一個套裝獎勵一箱 A，但是獎勵搭贈先不發放。終端店必須把一箱A一箱B陳列在店頭指定位置，同時保證店內安全庫存，低于安全庫存立刻補貨。月底我們再追加送一箱A，總共兩箱A作為獎勵月底檢查合格發放”。組合進貨政策配套組合陳列，能以強帶弱，迅速提高弱產品鋪貨率，更重要的是組合陳列政策讓B的陳列表現也大大提高，每一家店都把B擺在店頭最好位置，和暢銷產品A陳列在一起，B能不能動銷?

同樣道理，還可以用A產品的消費者促銷政策帶動B的鋪貨。如：A產品搞再來一瓶，中獎送一瓶B，終端店為了給A產品兌獎，店里必須有B，也可以提高B的鋪貨速度。

23、以強帶弱，組合進貨組合陳列政策優化鋪貨政策

(1) 發動群眾，全通路促銷政策

眾人拾柴火焰高，新品鋪貨緩慢，看看能不能團結統一戰線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批、經銷商、終端那一個環節照顧不到都會造成鋪貨障礙。比如：給經銷商和二批商全通路買一箱送兩包，要求經銷商二批商把這個一箱送兩包政策傳遞到終端。這中間經銷商批發商在往下傳遞搭贈的時候沒有額外好處，造成他們沒有積極性，影響鋪貨速度。同樣道理，再來一瓶開瓶有獎，零店老板從消費者手中收回來10個蓋子兌出去10瓶酒，廠家也給他兌換十瓶酒，他無利可圖，也會嫌麻煩，找各種借口不給消費者兌換。鋪貨進度緩慢的時候，變一下政策，全通路促銷：比如“經銷商二批商全通路買一箱送兩包，要求經銷商二批商把這個一箱送兩包傳遞到終端。同時二批額外獎勵50箱搭一箱”、“再來一瓶活動，終端回收10個瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端手續費”。

(2) 用“針對不同渠道的針對性贈品”鋪貨

新品終端鋪貨“買一箱啤酒贈品送一包500克袋裝鹽”行不行?酒店樂于接受，他們要鹽可以做菜。阿婆店小超市也樂于接受，他們可以賣鹽。但是那些專門賣煙酒的“名煙名酒專賣店”要那么多鹽干什么?結果廠家經理走訪市場的時候，這些煙酒專賣店的老板驚恐地喊：“你們廠不能再送鹽了，我們進啤酒被你們送的鹽十年都吃不完了”。同樣道理，買一箱啤酒贈品送一包洗衣粉行不行?超市、流通都樂于接受，但是酒店餐飲不高興，他們既用不著那么多洗衣粉，又賣不了;贈品干脆送吃的吧，大家總得吃飯吧：買啤酒送大米行不行? 超市能賣、餐飲能用，大家可能都高興。但是高檔酒店覺得你的大米檔次低他們又不要。算了!贈品干脆送產品吧，為了避免送本品造成砸價，我們用不同品種搭贈，全國一盤棋進A產品送B產品行不?不一定，如果B產品在這個區域市場賣得不好，或者B產品的檔次不適合這個渠道銷售，又會出問題。眾口難調，想一個政策通吃?難啊!不同渠道不同終端需要的產品不同，需要的贈品也是不同的，往往我們在制定鋪貨政策的時候忽略這一點，制定一攬子統一的鋪貨政策。所以再把政策調整一下，首先明確這次在哪些渠道鋪貨，然后針對不同渠道、不同規模的店制定不同鋪貨品種、鋪貨坎級、鋪貨贈品、鋪貨政策。

(3) 用單店政策、目錄營銷鋪貨

把鋪貨鋪不進去的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：

遺留問題需要處理：比如該店有過期產品需要解決，而業代手里沒有相關資源和權限。

分銷標準問題：這個店不適合賣這個產品，那就把這個店從目錄清單上劃掉。

拜訪效率問題：比如該店是晚上營業高峰，老板晚上在，業代是白天拜訪，需要調整業代拜訪時間。

業代能力問題：比如這是個大店，業代的溝通談判能力不夠，需要主管親自出馬。

政策力度問題：比如這個店里面多賣高毛利產品，對目前產品的鋪貨政策不感興趣，需要調整鋪貨產品、鋪貨政策力度、鋪貨贈品形式，甚至量身定做單店鋪貨政策。

經銷商服務問題：比如這個店要求賒銷、經銷商沒有賒銷能力或經銷商配送能力不夠，需要和經銷商溝通，或者尋找有能力的分銷商覆蓋這個點。

網絡客情問題：我們的經銷商跟這個店沒有客情，這個終端有自己固定的送貨客戶，那就需要尋找他的送貨客戶作為我們的分銷商。

品牌影響力問題：公司品牌和產品在這些店影響力較小，對方不要，那就需要挑選其中的機會店進行集中拜訪。

從這些方向反思一下，暫時無法滿足的店舍棄掉，剩下能解決的，就針對每個店出政策。目錄清單分配到業代、主管、經銷商、分銷商頭上。公司提供支持，限期鋪貨，獎勵處罰并行。

(4) 促銷分離進行鋪貨

最后剩下一批大店，業代鋪貨鋪不動了。為什么?公司是裸價供貨給經銷商，對終端的陳列費、賒銷權利、換破損、投放設備等等費用權限都不在業代手里，都是經銷商說了算。甚至終端要一把太陽傘業代都做不了主，業代自然鋪不動。怎們辦?要么調整政策，“促”和“銷”分離，給業代一部分“促”的權利。要么經銷商作為“促”和“銷”的主體，考核經銷商，讓他們把費用吐出來去鋪貨。

(5) 促銷政策實時校準提升鋪貨

主管經理們制定新品鋪貨政策都煞費苦心。但是在辦公室里再絞盡腦汁努力制定的新品鋪貨政策。實踐中一嘗試，往往發現漏洞。比如上面講的例子買啤酒送鹽、送大米都不合適，比如再來一瓶本來是好事情，但是沒給終端“手續費”造成阻力等等。所以整個鋪貨過程中，下情上達快速反應快速修正至關重要。

跟車鋪貨調整政策：鋪貨前兩天，主管一定要親自上陣跟車鋪貨，親身驗證鋪貨政策有什么漏洞。業代發現鋪貨漏洞也要盡快反饋給主管經理去修改。

數據追蹤調整政策：在整個鋪貨過程中，要每天盯緊鋪貨數據，發現數字有異常就馬上去跟一線，了解為什么出現這個狀況，政策上要做什么支持和調整(比如改變促銷力度、說服經銷商賒銷、撥費用處理終端遺留問題)。

競品監控調整政策：我們鋪貨開始后，可能競品會有大的反擊，所以我們昨天非常有效的促銷政策，今天就可能因為競品的反擊政策而“過時”。要求員工每天提報的競品動態，發現異常，立刻決定是否調整政策回擊。