一、成 長 定 律
定律1:經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”
創業初期，創辦者的勇氣和決心的支持企業在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，“我”(老板)大于“我們”(企業和企業的所有人)，“我們”由“我”決定，老板的風格、魅力、意識決定一切。此時，企業的發展主動靠老板在一線抓機會，企業的發展在某種意義上是靠老板“玩投機”、“玩技巧”。
當企業發展到一定規模時，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支持企業發展的精神力量可能成為企業持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。
以前，老板曾經是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉;現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。
以前，做決策時可能自己一人說了算，即使想找人商量都找不到合適的人;現在，可能得組成個像樣的決策班子，老板要發揚民主作用了。
以前，老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，經常出現下列現象：被老板罵得“狗血噴頭”的“馬仔”還得意洋洋。因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。
以前，老板的話就是企業的規矩;現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。
企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業繼續成長障礙。一些企業曾經要求我們做員工培訓，我們了解企業實際情況后經常直言不諱地告訴老板：“培訓應該先從老板開始。”對一些換了無數部下仍然難有作為的企業，我們的最終建議通常是“換老板”。
要避免創辦人陷阱，就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業，才能真正發展壯大。
企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。
創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業，企業就是老板。
定律2:大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老板”往往精明能干、全職全能，不可或缺;“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
“小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點�？床坏饺秉c，會用錯人;老盯著，會沒人用。”
“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。
“小老板”發現部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下;“大老板”發現部下的工作沒干好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
定律3:不親歷親為，經銷商做不好。事必躬親，經銷商做不大
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員。要么長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2-3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
定律4:小經銷商，規范管理會加大成本。大經銷商，不規范管理會加大風險
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商們就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
定律5:經銷商能管多少人，就能做多大的生意
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：
第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了忙不過來;
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大;
第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員;
第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：“能力太差，不管用。能力太強，不敢用。”
定律6:做小經銷商靠悟性，做中等規�？繉I，做大經銷商靠管理
做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多點子、小技巧。
做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。
定律7:創業型的經銷商要么自己成為職業經理人，要么聘請職業經理人，否則，就很難從創業企業變為正常經營企業
劉備是創業型的老板，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老板變成職業經理人，但因為聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。
有的企業總是處于創業階段，以創業管理的方式管理已經規�；钠髽I肯定做不大。
總是處于創業階段的企業總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發揮到極致。
總是處于創業階段的企業總是在調整、試錯，而沒有把已經被證明是正確的東西發揮到極致。
總是處于創業階段的企業總是處于不斷創業的興奮之中，而正常經營的企業是有可能是平淡，甚至枯燥無味的。
