五、命 運 定 律
定律1:廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程
“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家可能不得不痛下重手。
一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞“功臣經理”、“功臣業務員”不也是不斷被淘汰嗎?這似乎不近人情，卻符合市場發展的規律。我曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3-4年就淘汰一批經銷商。實際上，這也是其它行業淘汰“功臣經銷商”的周期。
蒙牛有一個著名的“三級火箭”論，第一級火箭助推衛星升空后就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空后，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。
1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年后，“省代”接近消失�，F在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。廠家為了不消失，就一定會淘汰“省代”、“市代”。但“縣代”成長起來后，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。
定律2:辛辛苦苦二十年，一夜回到“解放前”
經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少存在?積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。難道這就是經銷商的宿命。
每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷范圍。這是經銷商逃不過去的“劫難”?
每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之淘汰，這同樣是經銷商無法逃避的“劫難”?
有的經銷商說自己處于“五年一輪回”的周期循環之中。確實，從改革開放到現在大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家的每次經銷商大會，有位經銷商這樣說：“我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要么找不到了，要么沒有資格站在領站臺上了。”
定律3:經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程
每隔3-4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3-4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。
中國營銷大約呈現3-4年的營銷變革周期。市場環境每隔3-4年發生一次質的變化，生產廠家被迫全面調整營銷體系。在營銷體系調整過程中，營銷總監、區域經理、業務員相繼被調整�；�“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3-4年的調整周期。
定律4:作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體，經銷商的命運決定于時代
盡管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中，經銷商總是在夾縫中生存。
在出現全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼里都只是個低層面解決的問題。
雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。
定律5:通路經銷商的核心價值在于他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業舞臺
“經銷商無用論”的論調上世紀20年代在美國出現了，上世紀60年代在日本出現過，在中國還有不斷出現。在中國出現的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調的表現形式。
廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資(拿現金進貨)、有政商關系、貨物分銷。其中最為重要，無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在信息時代，很多東西都可以通過遠程控制的方式實現，只要能夠通過遠程控制方式實現就可以為廠家所替代，但只有分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家的終端銷售喧囂一時，最后卻必須回頭依靠經銷商的原因。因此，經銷商要在廠家不斷對“功臣經銷商”的不斷淘汰中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。
定律6:方向決定未來，模式決定成敗
營銷并非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。
把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員們摸著石頭過河。
模式總是有前提的，當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。
