企業的進階或者說發展壯大是一個“人治”走向制度化的過程，制度化雖然說本身具有可復制性和裂變性，但是最好的管理制度總是隨著企業一步一步發展的過程內生衍變出來，猶如私人定制般更加符合企業狀態。而管理制度的完善和體系形成，就是在企業發展中，不斷通過標準化、流程化規章制度的補充來解決內部管理、外部營銷動作中的主要問題、進行形成的系統性管理制度。簡單理解即是通過規范化動作解決問題的過程。制度化管理涵蓋產銷中的所有環節，比如采購、倉儲、物流、生產、營銷、財務、組織等等。營銷策略是通過資源的整合，提供給目標消費者比競品更加有價值的產品或者服務。不論是產品的管理、渠道的管理，都是通過企業營銷組織來實現，如果說策略部門是企業的中樞大腦，那么營銷組織就猶如企業的手和腳，是企業管理工作中，最為重要的一環。
一、理清責權利，給銷售組織松綁。組織管理的難處在于既要要求組織人員按照標準化的工作要求去提升組織執行力、又要通過目標引導、激勵體制等去激發組織人員客觀能動性，進而實現營銷目標。在組織管理體系中，首先要做到的即是完成營銷組織框架的構建和崗位責、權、利的明確。對于眾多的中小型白酒企業來說，組織管理的最大問題即是人治大于“法制”，區域性企業立足當地市場，內部組織的人事關系、外部經銷商、終端，乃至團購公關的人脈網絡相互糾葛，處理起來更加棘手，往往是這種實際的“營銷需求”導致區域性企業更加難以跳出人治的管理習慣，成為一個長期發展和短期“需要”的悖論循環。要想跳出“人治”的怪圈，就要在日常管理工作中，形成“責、權、利”管理框架，需要完成什么樣的營銷工作、用什么資源去推動完成和完成后獲得什么收益，用這樣的管理邏輯去推動組織的升級。
1.“責”顧名思義是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容。是組織管理三要素中首先要明確的內容，也說明了營銷目標的制定和動作分解優先于其他。制定對應的組織和崗位來匹配和推動營銷目標實現，是管理制度走向成熟的一個標志。責任的分配覆蓋三大具體內容，其一是對崗位職能和責任范圍的明確。對于銷售組織來說，崗位職責從低到高逐層賦予管理內容。具體以銷售目標完成為主導、對渠道客戶拜訪、進銷存數據統計、貨物流向管控、產品促銷和陳列達成、區域內品牌推廣活動執行及競品信息反饋等幾大塊面。其二是常規工作內容的執行標準。按日、周、月、季以及年度分別為周期單位，進一步對崗位工作內容進行細化，并按量化和質化兩個方向明確出各項工作的考核指標。該處應綜合區域市場實際發展階段、網店開發數量、終端類型等對具體崗位量化指標進行調整。其三是建立目標推進、追蹤和反饋的機制。在“目標牽引、過程控制、結果追蹤”的原則下，對崗位工作內容的目標、進度和結果三項內容做可追蹤、可溯源的推進流程，通過流程的系統性實現對營銷活動推進進度的隨時追蹤和糾偏，而不是單純的在結果出現后追責。
2.“權”可以理解為對應崗位的責任范圍和權限。具體涉及財力/物力權限和管理范圍兩大內容。所有營銷工作在給出市場目標后，必須配備對應組織及資源進行推進。那就自然而然涉及到對財力/物力的管理和組織/渠道權限問題。完善的核算流程、明確的審批權限能有效提高組織效率和資源效能。各級別崗位權限大小的設立同時要與市場推廣方向、階段性競爭格局相匹配，同時考慮監管和監控，以確保資源投入的有效性。
3.“利”則是指承當崗位職責對應可享受到的物質和非物質權益。也可細分為三個部分，其一是指常態考核下的薪資收入及非常態下的階段性獎勵、激勵等等。其二是為使企業員工更好的完成崗位工作、通過提供必要的學習環境、培訓機會等等，促使其職業技能、個人素養等某方面或全面得以提升，甚至是以企業本身作為平臺為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質獎勵的重要組成部分。其三則是在企業發展的平臺上，為員工提供足夠的職業晉升平臺，以充分施展其個人能力。組織的金字塔型結構同時也與馬斯諾需求理論相對應，其崗位級別越高、對于精神層面的需求也越高，崗位級別越低、對于物質追求越高。現今社會企業與員工處于雙向選擇狀態，物質的需求隨著社會發展趨弱，甚至于對工作環境的硬件配置、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最后還是需要用“企業文化”來引導和培育員工共同意識形態，只有價值趨同，才能使團隊“長治久安”。
