二、建立服務監督體系，實現組織自運行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業產品或服務給目標客戶提供超過競品價值的服務組織均可以稱為銷售組織。而從權利制衡角度和企業運營角度來說，銷售組織內部可根據其功能分為策略制定和資源分配部門、銷售執行和推進部門以及監督服務部門。三部門的設立采取“三權分立”原則，構成的內在邏輯是沿著企業人力/物力資源分配、使用和監督來進行組織構架，對應傳統意義上的戰略發展部、銷售部和市場部。其中最為核心的部門、顯而易見是戰略發展部，要對一定時期內企業發展方向、發展速度和質量、發展關鍵節點和核心能力的重大選擇、規劃及策略。同時為實現中長期發展目標所做的短期戰略實施路徑中的目標制定和資源匹配規劃。而在中小型企業中，戰略發展部往往由企業的中高層人員甚至是“一把手”直接擔當，這也就是中小型企業戰略短板的原因所在——更加注重時效性和短期目標的實現�，F代企業之間的競爭是多維競爭，戰略目標的制定決定了企業資源分配的權重和方向，也使企業在長期發展中不迷失、不走偏。銷售組織的執行力直接影響企業資源投入的時效性和產出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執行組織能使企業資源精準、快速的到達所使用的環節、按照預期影響目標單元、推動短期戰略目標的實現。那么監督服務部的功能就是保證資源按照預期投放、并對投放結果進行總結、評估。一方面為銷售組織考核提供內容，另一方面為戰略路徑的后期推廣工作提供修正依據。

三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個企業的管理者，通過對組織構架的設計、崗位“責權利”的分配和核心工作的獎懲制度來建立符合企業發展戰略的價值標準，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業中最常見的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。

第一即是“能人管理”。因為銷售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現有銷售組織中、銷售能力最強者，這種很強的個人銷售能力實際上代表了整體銷售組織的上限。但企業的管理并不僅僅是銷售，作為管理者更加應該是制度的制定者、鞭策者，承擔的是“造鐘人”和“報時人”的角色。

第二是“獎懲滯后”問題。企業的發展猶如一架行使的馬車，一旦出現方向偏差、執行問題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發展中起到積極作用和引導性影響力的人或事件時，需要快速激勵。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價值取向。否則當企業發展遇見重大挫折時，不但失去回避、拯救的機會，甚至連走偏的原因、走偏的時間都找不到。

第三是“以人定崗”問題。這也許是企業管理進階最明顯的一個標示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說明企業發展有了規劃和目標，并制定了詳細的實施路徑，為了實現戰略目標制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個人能力很強、能給公司帶來什么”到“企業需要什么樣的人才”思想的轉變。第四是“朝令夕改”問題，管理制度的不嚴謹、組織目標的不清晰、甚至組織內部信任缺失等等都會造成企業政令的反復問題。導致員工無法正常開展工作、總是容易被問題追著走，長此以往容易使員工對工作沒有成就感、對企業失去信心，同時也凸顯出企業對目標方向的不堅定。要想改變這種情況，要從組織目標下手，企業決策的過程應該是一個完整流程而不是通過個人喜好或者直覺來判斷的，最簡單的做法也就是從最基礎的規章制度開始，做足充分的內部評估、外部調研。彈性的管理是必要的，只要目標方向確定，在風云突變的市場競爭中需要企業做出及時的調整來應當，保持與公司員工暢通的溝通機制，能使決策變動不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機和認知沖擊。