2012年，洋河全年營收172.78億元，同比增長35.61%，實現凈利潤61.90億元，同比增長53.93%;2013年，洋河實現營業收入150.20億元，同比減少13.03%，實現凈利潤50.15億元，同比減少18.51%。洋河在此輪酒業調整中表現出了相對的抗跌性，其營收規模與利潤下滑幅度均處于可控范圍之內。2014年前三季度，洋河實現營業收入123.05 億元，實現凈利潤39.83 億元�？紤]到第四季度是白酒銷售的旺季，銷售收入突破30個億應該不成問題，所以，預計洋河2014年全年的營業收入將超過2013年。于是，洋河成為調整期中“百億俱樂部”成員里率先踏上“逆勢增長”道路的企業。僅是“逆勢增長”并不難，但在百億體量之上的“逆勢增長”就有“榜樣價值”了!
為什么洋河能夠在行業深刻變革的兩年當中業績平穩，快速調整?知道的“洋河業績”背后是你所不知道的“洋河動作”在支撐。
理順產品結構以及價格體系
藍色經典系列是洋河營收的主體，占洋河營收的70%左右。2012年以前，藍色經典系列中以天之藍和夢之藍貢獻最多，2012年以后，夢之藍銷售受阻，洋河產品重心開始下移。2013年，夢之藍和天之藍占收入比重下降，海之藍和新品的比重增加，可見其產品結構幾乎完成調整。同時，由于調整期以來夢之藍及以上高端產品消費群體的收縮，導致其市場成交價格不斷下滑，洋河并沒有出臺硬性規定去挺高端酒的價格，而是在一定程度上讓價格隨市場而變。洋河也因此理順了一條適應新時期酒業的產品線和價格線。以南京市場為例，100~200元價格段以海之藍為主導，200~300元以天之藍為主導，300~400元則以夢之藍M3最暢銷。
四招搞定終端動銷
洋河強化對終端的建設主要體現在四個方面，其一，增加了業務人員服務終端的時間和項目。洋河負責終端的業務人員每天早上7：30自動上班，一天當中拜訪多少終端、服務多少客戶都是有詳細要求的。一般來說，1個銷售人員對口15個終端，2~3天維護一次，銷售人員隨身帶抹布擦灰塵，所以洋河的陳列在煙酒店里總是最干凈的。其二，增加了投入到終端的資金。這一點在省外重點市場表現得更加突出，2014年以來，洋河增加了對武漢市場終端的投入，一方面對市區區位優勢好、面積大、銷售情況好的煙酒店進行門牌以及店內陳列排他式的買斷，另一方面對商超加大促銷和消費者活動的投入。其三，活動多側重于中檔產品，比如消費者活動主要以海之藍和天之藍為載體，促銷力度能夠很快轉化成銷量。其四，洋河推行經銷商銷售掃碼的信息技術，通過物流碼掌握經銷商庫存信息，防止不良庫存，并有大量的市場監管人員進行不定期的抽查，一旦查到竄貨，將有很嚴厲的處罰，通過技術和監察手段有效管控終端，為洋河價格穩定、市場健康奠定了基礎。
大力度“買贈”激活宴席市場
洋河針對婚宴市場推出的活動力度很大，消費者只要提供相關證件，符合要求即可享受“買7瓶贈3瓶”的優惠活動，這在全國知名品牌中是力度很大的。多年來，洋河在省內外市場打造的品牌力和知名度已經深入消費者的心里，洋河“買贈”的優惠活動，極大滿足了消費者“面子”和“實惠”的雙重需求，在很多市場成為宴席用酒的首選。特別是在江蘇，由于江蘇經濟發達，整體消費水平較高，一些鄉鎮居民消費檔次都已達到100元左右了，因此，整體來說，海之藍在宴席渠道的銷量是增長的。
團購轉型基本完成
洋河在團購模式的轉型速度是非�？斓�，其核心本質還是發展團購顧問，只不過以前政務團購的顧問是政府官員及周圍的人，而現在要發展的顧問是商務人士以及一切人脈資源豐富的個人。舉例來說，2013年以前，洋河每年都有大筆支出用于支持經銷商開展品鑒會，對于品鑒會，洋河的要求是每場品鑒會都要有處級以上的領導干部到場。而在2013年以后，洋河對于經銷商開展品鑒會的要求變了，品鑒會邀請的人群從政府領導轉向了商界、文藝界等資源豐富的權威人士，由經銷商邀請這些意見領袖到場，并逐漸打開和融入他們的圈子，擴大產品的消費群體和品牌的影響力。
發力“新江蘇市場”
“新江蘇市場”是指洋河系列產品年銷售收入在20億元以上的省外市場。打造“新江蘇市場”是洋河在2012年提出的重要戰略，計劃在2015年前后打造出5個類似江蘇體量的“新江蘇市場”。推進“新江蘇市場”戰略以來，洋河的全國深度布局已經基本完成，2013 年，洋河在全國已經覆蓋了95%的縣級市場。目前，洋河以江蘇市場為大本營，在省外形成五大板塊市場，包括河南、山東、安徽、浙江和上海，在全國范圍內設有150多家分公司，辦事處數量更多，銷售人員超過5000人，經銷商數量7000多個，通過實施“經銷商+辦事處”的“1+1”模式，推進深度全國化。2014年年初洋河重提“新江蘇市場”的打造，強調繼續推動深度全國化，在繼續推進全面覆蓋縣級市場的基礎上，加速對重點省份鄉鎮市場的覆蓋。
組織模式轉型，將扁平化進行到底
洋河業績增長來自于精耕細作，而“精耕細作”則得益于“扁平化”的推進。洋河的扁平化分為三個層次：
營銷架構的扁平化。以前洋河的營銷架構是在全國分幾個營銷中心，營銷中心下轄大區;現在則是由洋河銷售副總直接負責大區，共設10個大區，營銷中心這個層級取消了。各個大區獨立運作，很多事情可以自己決策，效率和靈活性顯著提高。
鄉鎮市場上經銷商層面的扁平化。以前在鄉鎮市場運作上，經銷商會選1~2家二批商，由他們去搞定當地的煙酒店，而現在是廠家和經銷商的業務員聯合起來直接跑終端，提供專門服務，相當于扁平化取消了一個層級。
財務流程上的扁平化。洋河新費用核銷系統的建立讓費用報銷更嚴，但速度更快。該系統去年10月份上線，以前報銷要3個月報一次，現在1個月可以報一次。費用報銷快了之后，經銷商資金壓力減輕不少。據了解，經銷商的財務系統今年3月份開始和洋河公司的財務系統實現了對接。
大量增加經銷商的同時嚴格要求其市場運營能力
2013年以來，洋河在省內、省外均在擴大經銷商數量。在省內，洋河通過對藍色經典、洋河大曲等成熟產品進行細分區域和渠道的方式增設經銷商，通過推出洋河老字號、洋河醇漿、5A藍色經典、微分子、洋河藍優等新品增設經銷商。在省外，洋河主要通過推新品增加經銷商，如洋河老字號、藍優等。
雖說洋河在大力壯大經銷商數量，但與此同時，洋河對于新增經銷商的要求也相應提高，很多高端名酒經銷商轉過來做洋河，洋河不一定接納，擔心他們的市場操作能力，可見洋河對于經銷商的市場運營能力的要求十分嚴格。
整合資源，增強經銷商黏性
除了推出多個白酒新品，2013年年初，洋河推出了定位高端市場的王者臉面和定位中高端市場的星得斯兩大葡萄酒品牌系列，準確地說，洋河葡萄酒板塊的收入主要是依托洋河原有銷售渠道而來的，對于市場和渠道的拓展沒有較大貢獻。但這兩款產品的補充，起到了對洋河高端白酒產品在某些渠道的承接作用。洋河葡萄酒的推出，保證了洋河能夠繼續與一些經銷商和客戶保持往來，同時也給經銷商在行業調整期提供了新的贏利點。據悉，洋河一直在整合各種上游資源向下游輸出，葡萄酒只是其中一個類別。
實體經銷網絡+手機APP+電商
一直以來，洋河都被標榜為“創新”的榜樣，從“綿柔”到“藍色旋風”再到“1+1營銷模式”，洋河的創新注入酒體、顯在視覺、融于模式。酒業深度調整期，洋河的“創新”走進了渠道。首先，洋河推出的配送酒行APP“洋河1號”自2013年11月開始試運行，目前在南京地區試運行良好，并計劃近期覆蓋江蘇全省,未來還計劃在全國具備條件的大型城市、省會城市推廣。其次，洋河主動開放與電商平臺的合作，在天貓和京東上都擁有其官方電商渠道，并積極策劃電商渠道的銷售方式與活動政策，今年雙十一期間，洋河在天貓旗艦店24小時銷售2200萬元。“實體經銷網絡+手機APP+電商”，洋河正在積極用互聯網思維改造企業、豐富企業，真正實現渠道的“海陸空”全覆蓋，為未來全國化推進打下了堅實的網絡基礎。
推進省外市場產業化布局
調整期以來，洋河在湖南、湖北、黑龍江等省外市場開展產業化園區布局，2013年10月份，洋河在湖北與梨花村酒業有限公司合作建設;2013年12月在長沙建立工業園區;2014年2月，洋河股份蘇酒集團與哈爾濱市賓縣人民政府簽約儀式在市區舉行，根據協議，洋河股份將在賓縣建設白酒灌裝項目。其中，洋河所屬的湖北十堰的梨花村酒也已經投產上市，在當地和湖北市場已經進入了全面的招商和推廣期。從洋河已并購的三個項目中可以判定“洋河同業并購的模式”已經日漸成型，因為洋河并購的三個項目都清晰呈現出了共同的特征：1.跨省化;2.品牌本土化;3.獲得當地政府的征地優惠和稅收減免政策;4.在注重推廣本土品牌的同時強化導入洋河主營品牌和產品;5.兼顧原糧、生產和市場布局。這五點也是“洋河并購模式”的核心特征。洋河用并購和資本的手段開辟了“省外洋河”，將“客場”巧妙變身為“主場”，削減洋河的營銷費用，從而達到并購多贏的效果。
