價格的背后是品質，價格的背后更是品牌，但為何那么多浩如煙海的產品最終沒有實現品牌化?可偏偏是那些始終舉著主 、副品牌戰略的企業卻戰功赫赫?單品牌不行，多品牌找死，雙品牌這一現象的背后究竟藏著怎樣不為人知的秘密呢?在當今資本大量入侵酒業之時，雙品牌格局又將何去何從?
一、一場斗地主的大戲在15 年后開啟
我的地盤我做主，這就是省酒地主的統治力;可是地主們好不容易累積起來的優勢與地盤，卻并不是一勞永逸，而是陷入更為深層的挑戰與新舊地主的進攻與反擊，這場“斗地主”的游戲全面開戰。
全國化品牌、省級白酒品牌、區域強勢品牌、縣級強勢品牌如同生態鏈一般構成了白酒行業全部，越往生態鏈頂端企業數量越少，而作為生態鏈的頂層，全國化白酒企業和省級白酒企業不僅帶動整個行業的發展，同時也影響著整個行業的發展。
隨著行業經歷“黃金十年”和為期五年的深度調整期，再到如今梯次性回暖的“白銀時代”，行業的格局出現了戲劇性變化：
表現一：國字號群體角逐“國酒”;
表現二：省級體量級企業群體數量與質量不斷增加，并開始角逐“省酒”;
表現三：末位淘汰出局，特優美個性化加速度。
從省級體量級企業群體紛紛舉旗“省酒”，這是“省級企業群”近十五年來的進化與再定位。
(一)進化帶來的省級老大爭奪戰
我們在厘清格局演變之中，很容易發現黃金十年幾乎各個省區形成了既有“省級老大”企業，并且這些省級老大均有周邊市場一定的占有率，且彼時這些企業并沒有滿足于省級老大，也沒有“省酒”概念，因為省酒不是他們的菜。今天盤點看來，正是不滿足于“省酒”的區域高占有，也使得傳統的省級老大們一部分敗在這15年歲月之中。
如果我們形象地描述上一輪“省酒老大”為傳統地主角色，那么這15年區域白酒爭上游之后，所形成的挑戰者越來越多，他們則是我們看到的參與“斗地主”的省級企業群，省酒之爭剛剛開始，這就是我們今天看到的省酒“斗地主”的全景圖。
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西南板塊歷來是傳統名優白酒聚集地。2018 年，川酒中傳統的“六朵金花”已經全面復興，豐谷、敘府、高洲、仙潭、小角樓等二線品牌也憑借川酒無可撼動的整體優勢開始攻城略地;貴酒板塊也在大哥茅臺的帶領下，以國臺為首，以董酒、金沙、珍酒等為中堅的醬酒軍團也正式開啟了“國民大眾醬酒”的全國化道路。
華東板塊中，總體呈現出徽酒、蘇酒和川酒三大軍團的拉鋸戰;此外，以老村長、牛欄山為代表的光瓶酒也晉升無處不見的圍城者。就品牌而言，被譽為“黃淮名酒帶”代表的洋河和古井在本省的霸主地位依舊難被撼動，并將在其他省份中爭當省級霸主列為了今年的主旋律。就地域而言，已從過去的“百舸爭流”發展到如今“一超多強”�；站栖妶F依舊盤踞安徽，并以豐富多元的營銷競爭手段形成競爭壁壘;以洋河、雙溝和今世緣為代表的蘇酒軍團牢牢把控江蘇市場，并以精細化市場運作實現區域高占有。
華南板塊基本可以概括為茅五劍為代表的“老名酒”和洋河為代表的“新國酒”之間的抗爭，地產白酒相對較為弱勢，但也涌現出石灣、小糊涂仙等優秀代表;除此之外，粵桂閩的保健酒和米酒品牌競爭加劇，椰島酒業等則挑起了“健康白酒”的品類領袖之爭。
華中板塊大多品牌依然面臨省內高度競爭的常態化，差異化香型品類推廣成為了其品牌泛全國化的一把利器，例如稻花香的活力型、酒鬼的馥郁香、四特的特香、仰韶的陶香、石花的生態三香等等。鄂酒主要優勢在中低端市場，并開始布局全國市場，其中稻花香、枝江、白云邊等收入均超過20億元。湘酒地產酒偏少，且整體競爭力不強，但資本運作活躍，尤以華澤集團為代表。江西市場則是典型的“一枝獨秀”型，排名第一的四特遠超第二名達30 億元以上。
華北板塊中，京派二鍋頭的“大眾清香”速度和汾酒的“清香國酒”戰略意圖將愈發清晰;剛剛坐穩“河北王”的衡水老白干，開始借力資本市場和“老白干清香”加速全國化。魯酒中的花冠、景芝、扳倒井都紛紛表示要發力次高端甚至達到百億的戰略，讓以蘭陵、景芝、孔府家、泰山、扳倒井、古貝春、瑯琊臺、趵突泉、花冠為核心“九大集團”和沂蒙老區酒業、板橋酒業、溫和酒業等為主力的第二梯隊陣營再度生變。
西北板塊中的西鳳、伊力特、青青稞和金徽的“王者”之爭將愈演愈烈;而西北王如何走出西北，走向全國，要看西鳳的全國化之路、金徽酒的營銷拓市速度、青青稞的品類突圍速度和納曲青稞酒的健康白酒成長速度。鑒于西北地區獨特的地緣優勢和相對寬松的競爭環境，2018 年“西北狼”的品牌化進程和品類化突破前景值得期待。
東北板塊，大部分人會第一時間想到老村長、龍江家園、玉泉。不過隨著京派二鍋頭的風靡全國，仿佛東北酒的光環漸漸退去。在過去的兩年內，自稱“東北三強”的小村外，闖出了一片新天地，不僅在山東成功打造了樣板市場，還謀劃了攻占江西等南方市場。同時，隨著東北文化逐漸被普羅大眾所接受，加上東北人歷經多年的全國拼搏和闖蕩，也帶動了東北酒在全國各地開花結果，例如北大倉的百元價位光瓶酒和黑土地的一擔糧，都獲得了一定規模忠實的消費群體。此外，東北當地光瓶酒的消費習性也吸引了一大批全國名酒的光瓶酒陸續進入，白牛、歪嘴郎和普曲在東北市場的體量都相當的可觀。當然，隨著國家對于東北老工業基地的政策性改造，消費結構升級趨勢明顯，僅海之藍就斬獲了一個多億的市場份額，而去年的川黔名酒抱團開發東北市場也將在2018 年顯現效果，東三省主流的盒裝酒品牌競爭格局將會逐漸松動。
(二) 省酒“地主”的標準與特征
當前白酒品牌格局顯現出省級白酒企業已經出現了不同程度的變化，有“多強爭霸”，有“一枝獨秀”，有“一超多強”�？傊�，在一片欣欣向榮的白酒格局下，逐漸形成了全國名酒區域化與省酒板塊化的二元結構競爭格局;同時，傳統“省級老大”這個地主已經變成“群毆現象”，就像山東扳倒井、花冠不約而同“斗”景芝。
當然，這15 年省級老大也是起起落落，比如原來河南的宋河已經被仰韶反超，仰韶成為新的“省酒地主”。同樣，無論是傳統省級老大，還是目前省酒的初勝者，均面臨品牌輻射范圍有限，自身營銷力挑戰，還有被省外白酒入侵的可能，所以省級白酒企業的發展境地可以說并不是一勞永逸，而是仍然“內外交困”，這就加劇了省級白酒企業的競爭難度。換言之，誰想成為省級龍頭白酒企業，誰就面臨著這來自外部與內部的“雙重較量”。
那么，作為“省酒地主”的標準與特征是什么?
過去，判斷省酒的標準主要依靠品牌基因、省會占領、銷售模式、主流價格帶和大單品等�，F在，隨著行業格局和社會整體經濟發展趨勢、消費意識等的變化，白酒企業成為“省酒”還需滿足以下三點：
第一、品牌制空權。一家白酒企業如果想要成為省內“龍頭”，必須掌控和主導本省500-800 元的“高空價格帶”，引領或俯瞰“省酒同行”。可以說“品牌高端化”是“省酒龍頭”的直接體現。
第二、市場統治權。市場廣度與寬度決定白酒企業未來的生存能力。目前“省酒龍頭”面臨“三線擠壓”，即生存線、發展線、名酒線。“省酒龍頭”只有在本省市場或是渠道上形成統治權，才可以消除三線壓力。
第三、消費者對話權�，F在一線知名白酒憑借強大的品牌力與企業實力，紛紛掘金縣級市場，這對“省級龍頭白酒企業”是不小的沖擊。知名白酒企業在與消費者的對話權方面表現比較搶眼，如茅臺的千商大會、萬家共享大會; 國窖的七星盛宴; 洋河參與G20 峰會、博鰲論壇; 郎酒、五糧液的大型演唱會等，都是展現話語權的方式與方法，而省級白酒企業只有少數在做這些工作。
從當下白酒品牌格局看，“省酒”都是在本省乃至周邊泛省化區域具有典型性、具有競爭力、具有市場賣點與熱點的企業。所以北京正一堂戰略機構常務副總經理邵伶俐將“省酒”的一般性特征歸結為“三雙規律”：
第一、雙品牌規律。衡水老白干與仰韶、迎駕等能夠在省級市場占據龍頭地位，就是在雙品牌戰略的主導下成長而來的。即“衡水老白干+十八酒坊”、“仰韶+ 彩陶坊”、“迎駕+生態洞藏”等都是雙品牌戰略成功的典范。當然，也有許多白酒企業并不完全是雙品牌戰略，依然發展形勢良好，但是雙品牌戰略具有典型性。
第二、雙線規律。白酒企業生存既要有頭部產品，也要有腰部產品，更要有腿部產品。頭部產品解決面子與品牌力，腰部產品解決競爭與發展，腿部產品解決生存。所以在企業發展與生存重要的是腰部與腿部產品。
第三、雙組織規律。企業如果做了雙品牌，就要做雙組織，實現品牌產品的聚焦。很多白酒企業在組織規劃時，都把產品進行組織化的劃分，也就是一個部門負責一個品牌或是產品，而這都是對雙組織規律的運用。當然，很多企業并不是雙組織，有的是多組織。但都是在品牌架構下的區分與劃分，使企業品牌或是產品得到精細化運作。
“省酒的標準與特征只是相對來說的，因為每個省份的情況都不同，所以市場競爭形勢各具差異，以上只是在廣義的范疇內去看待標準與特征，畢竟認定省酒還是要看企業實力與營銷業績的，其他的都是一般性的參照標準。”邵伶俐表示。
二、尋找省酒新增長點
在《新食品》2017 年27 期《紀念2017·中國酒業9 大關鍵詞》中，我們已經論證，當下名酒格局已經演變為1+2+7，即僅有茅臺、五糧液、洋河、劍南春、瀘州老窖、郎酒、汾酒、牛欄山、古井貢、勁酒十家企業可以跨入或有機會跨入百億，其他名酒品牌則差距甚遠。百億規模已經成為名酒全國化的門檻，200 億將會成為超一流全國化名酒的門檻。而離百億很遠的名酒企業必須走一條足夠差異化的路線，才能與這十個名酒并存。
為什么會出現這樣的情況?在“名酒變猛，省酒變慢”的新時代特征下，省酒的活路在哪里?
(一)新機遇：白酒發展呈現三大“分水嶺”
北京正一堂戰略咨詢機構董事長楊光指出，經過“黃金十年”以及白酒行業調整的“白銀五年”，白酒未來將呈現出價格帶分級更加明顯、消費階層分層更加清晰和產品鏈細化分群更加明確的“三分趨勢”。
隨著行業分化趨勢將更加顯著，尤其是可能出現“二八定律”，市場與行業寡頭也將出現，強者更強，弱者更弱。省酒必須找到新的解決戰略思路，針對白酒最新發展潮流，更加細分化的消費群體的出現，做出更加正確的戰略選擇，推出有針對性，特定消費群體，定位更加細化和精準的消費群體。
1. 消費價格帶分級更加明顯
從白酒消費價格帶為基礎數據來分析，白酒消費的新特點新趨勢，已經和即將出現消費價格帶“整體擴容、檔位細化、級數增多”的發展新態勢。消費分級的發展直接導致出新價格帶的快速出現，老價格帶走向更加細化，消費產品價位出現新高，價格帶變得更加寬大。這也是不少行業專家將2018 視為老牌名酒次高端復興元年的原因。
從2016 年底開始到2017 年，高端酒集中化就已經非常明顯，茅臺價格、五糧液價格、國窖價格表現出不同層次的提升，名酒漲價潮成為這輪酒業回暖的一個看點。
特別是茅臺在2017 年底的調價，使得高端名酒的“天花板”飆升到了1499 元，讓次高端市場出現了一個巨大的空檔，特別是300-600 元之間的空檔，讓地產酒、省酒和全國一線名酒都紛紛占位漲價。
北京卓鵬戰略咨詢機構董事長田卓鵬認為，次高端是名酒機會也是省酒機會。對于省酒來說，要抓住更大的市場戰略機會，打造整個市場的壁壘，要從100-200 元之間抓緊升級到200-300 元之間，方能成功占位次高端。
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2. 消費階層群體更加清晰
隨著價格帶變動，價格帶的形成也帶來消費層次的更加細化。新消費層次引領新的白酒消費趨勢，消費者出現更加鮮明的層次化分，特定消費需求與差異的消費觀念形成，白酒品牌進入價值導向性消費階段。
尤為顯著的是中產階層的快速興起，據專業機構統計預測，2020 年中國中產及以上階層家庭數將超半達 53%，較 2010 年21% 增長一倍多。中產及以上家庭將達 1.8 億戶。中產階層具有其獨特而鮮明的消費特點：注重產品品質、注重品牌內涵、注重性價比、注重價值認同感。
消費升級與中產階層的興起，為白酒行業發展次高端產品提供了“窗口期”，為省酒們根據中產階層的個性與特點，進行市場產品細分提供了消費基礎，也為后起之秀的省酒提供了彎道超車的機會。
3.消費產品細化更加明確
任何一個行業的發展成熟，最典型的特征就是專業化和細分化，未來白酒產品細分化是一個更加明確的發展走向。
要看懂產品細化，先來看人群細化。“物以類聚，人以群分”，消費分群的趨勢，為行業帶來了利用差異化特色產品的發展路徑，從而“精準切割”新細分市場，諸如面向地域屬性群體市場、年輕群體市場、女性消費群體市場、民族屬性群體市場、共同價值觀群體市場、共同飲用習慣人群市場、共同興趣、愛好群體市場等。
各類個性化產品塑造均可吸引不同群體的消費者，而在消費分群、分層的影響下，相對于全國一線名酒而言，更具備濃郁地方情懷和地域特色的省酒在個性化方面顯然更具優勢。
(二) 新增長點：消費升級下的極致化
一個非常值得關注的現象是，2012年之后，名酒調整用了三年多，而省酒調整用了四年多仍需大調整，這造成了當下“名酒+ 省酒”傳統二元結構的失衡。
就其造成的原因，首先，需求乏力是根本癥結。在本輪對抗中，競爭的核心是基于消費者的需求競爭，酒企制造新需求能力弱化，必然導致消費者消費疲勞。一旦消費者患上疲勞癥后，大品牌就會乘勢而上，全國一線名酒與省酒的發展差距就會迅速拉開。
其次，營銷過度導致省酒企業免疫力下降。營銷動作高度雷同，缺乏創新，造成過度同質化，造成企業營銷發動機出現故障或者馬力下降，與此同時，大多省酒卻并沒有建立新的營銷動力、營銷體系以及資源配置模式。
面對行業“三分趨勢”和傳統二元結構的失衡，省酒的新機會和新需求也在出現。
1. 供求變化下的經營極致化
個別優秀省酒戰略調整同樣是在兩到三年內完成，其調整的核心主要是在需求端的消費者營銷和供給側的精細化運營兩個方面。再加上市場的兩大要素本質上就是供應和需求，市場營銷就是經營供求關系的放大化經營，所以，習慣了市場擠壓經營而忽略供求關系經營必然使整體營銷工作本末倒置，省酒企業必須把發展動能經營著力點放在供求關系上。
為此，邵伶俐提出：“省酒必須以極致化的要求和標準去打磨營銷動作，因地制宜地用強用活，深度把握‘5 個極致化’。”
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1) 品牌氣質極致化。
當前市場競爭就是主流品牌的相互競爭，品牌形象改造已經不能滿足市場競爭的需要，必須進入更深層級的品牌營銷，這就是品牌氣質營銷。茅臺、瀘州老窖等全國一線名酒品牌調整期以來在品牌氣質上做了很多文章，如國際化品牌營銷、特色化產品營銷等等，塑造了強有力的品牌氣場;省酒必須推動品牌氣質的極致化，也要形成自身獨特的氣場。
2) 品類特色極致化。
對接消費者需求、制造消費者需求是品類，消費者不需要同質化的白酒，但是需要不一樣的白酒，這就是品牌要去解決的。品類的首要特點就是特色，因此，省酒必須做足品類特色才能從消費者層面對抗全國一線名酒。
3) 商業網絡極致化。
商業渠道的發展戰略就是資源戰略，能夠精準地鎖定資源，能夠很好地補充營銷模式缺陷和企業本身的缺陷，大大增強免疫力，這也是很多省酒為什么具有抵制其他酒企入侵的重要原因，也是名酒企業能夠在地方市場抵制地產酒的重要手段。
4) 渠道占有力極致化。
渠道競爭到現在就是謀求寡頭，謀求壟斷，掌握優勢的終端場景，占有終端的各項資源，既能實現資源的最大化占有，又能起到抑制競品發育的通道，一舉兩得，這也直接導致了白酒行業“三年喝倒一個牌子”的現象已經不普遍，消費理性和渠道占有迫使新的品牌難以崛起。
5) 組織執行力極致化。
整個行業都在進入“嵌入型組織”轉向“自主型組織”的大潮，經銷商在多方面資源的作用仍然很大，但是在渠道執行端的作用已經大大弱化，市場支撐全面轉為廠家之爭。“自主型組織”直接考驗了企業的組織建設和營銷體系精細化水平。
2. 消費升級下的新價格帶占位
“省酒的價格線經營戰術就是發展線+ 生存線+ 底線。”楊光表示，通過2017 年的價位段升級來看，次高端成為省酒必須拿下的發展線，中高端是省酒的生存線，中檔價位完全成為了省酒的底線。三線齊全、三線給力的省酒才能抵御外來品牌入侵，才能往深度全省化進軍。
“價位段經營戰術，指省酒的價位段發展速度決定企業的先進程度。”楊光表示，2016 年行業價格帶發展速度與價格帶高低基本呈正相關，高中低價位段發展速度呈現兩極分化局面，占據哪個價格段基本代表企業的發展速度和發展前景。
“大眾酒價格經營戰術，就是省酒大眾酒價位段變遷直接促使大眾化省酒品牌的邊緣化。”楊光認為，省酒價格帶集中緊密，50-400 元的價格帶對于省級龍頭而言，均有規模，“對于省酒而言，誰的結構好，誰的生命力就強。那些主要依靠大眾酒的省酒就會面臨極其被動的局面，那些走在大眾化底線的省酒，必然面臨史無前例的經營困境。”
楊光進一步指出，在省酒大眾酒盒酒，也發生了清晰的變化，呈現大眾盒酒的高度細分，那些還在以60 元以下為主體的品牌就面臨被消費升級和營銷競爭深度調整的命運。這也深刻說明了為什么那些60 元以下的省酒品牌呈現大幅萎縮的趨勢。
3. 消費升級下的新消費群體占領
當下，消費升級和省酒新機會出現的原因主要有以下4 方面：
第一、消費者對事物的認知在改變。以前消費者接受信息的渠道有限，屬于被動接受。現在消費者更注重自己對于事物的判斷和評價標準，消費更加理性化。
第二、政治與經濟、文化中心分離帶動城市群的擴張。以前省會城市是一個省的政治、文化、經濟中心，省會帶動性極為明顯。但是隨著一些城市群的經濟超速發展打破原有的格局，比如山東雙核城市帶濟南與青島，江蘇的蘇州、無錫城市群與南京，浙江的溫州、寧波城市群與杭州共同帶動了省級經濟的發展，因此即使拿下省會市場，消費者心目中的占位也不會出現變化。山東的花冠、景芝等已漸漸坐穩省酒即跟城市群擴展關系密切。
第三、 資源持續投入并不能帶來規模的可持續增長。短期的規模增長可以依靠資源投入來解決，如果這種資源投入不能轉換成品牌紅利，就會導致“資源換銷量”沒有持續性，對于企業來說是虧損的，是不值得運作的。
第四、 消費結構升級導致產品結構序列發生變化。伴隨著消費結構的升級，原有的百元檔位已不再是政務消費的首選，逐步成為大眾消費的主流價位，原有的百元檔位大單品不足以支撐企業和消費者選擇的依據，需要有更高價位的產品來支撐，如果省酒升不上去，就意味著被全國化品牌通過下延主力產品所取代。省酒的結構提升并不是單單出個產品去卡住核心價位段就能解決的，需要更系統的整合能力，更貼近消費者的整合行銷方式，與原有的大單品關聯性更緊密的方式。
消費者升級后，現有流行產品的目標對象換成下一層級的消費者替代，且人群更龐大。省酒順應消費者升級最重要的工作就是如何讓新加入的群體成為新的消費者。而要搶奪這些消費者，就必須從需求端發力，必須依靠品牌營銷來實現。
從這個角度而言，品牌營銷甚至比渠道營銷更加重要，這恰恰是最缺乏體系、最具個性化的、最沒有確定性的板塊。所以，楊光指出：“省酒企業必須從營銷驅動升級為‘品牌+ 營銷’雙核驅動。”而當下優秀的省酒都在踐行這種驅動模式，如迎駕、衡水老白干、仰韶彩陶坊等。而這種新的超越必然改變整個省酒陣營的競爭模式，對名酒企業將形成新的對抗體系。
三、省酒地主爭奪的“三板斧”
認真審視現階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒、國酒獲得成長依靠的不僅僅是風口，更多是在顛覆變化的環境下彎道超車。同樣的大環境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風險、逆勢發展甚至影響未來競爭大格局的酒企? 背后有哪些鮮為人知的故事或發展成長基因，這些都值得我們深深地挖掘�；谶@樣的想法，我們挑選了一些酒企案例，希望能剖解出省酒地主們的“突圍術”。
通過大量案例的調研，我們發現，有些早已在省內稱霸多年的省酒正邁進在“區域王”或全國化征程的路上，有些剛剛坐穩省酒的位置，還有一些準省酒們正奮進省級龍頭的道路上。但是“省酒身，名酒心”，這些龍頭企業們的“起勢”離不開以下“三板斧”的相輔相成。
板斧一：搶占次高端，打造出領先型價格帶
省酒目前存在兩極化現象，一種是發展迅猛，實現全省主流檔位布局，甚至發展跨出省級區域范圍;另一種是仍局限于本省之內，升級向上走的速度緩慢，所以更加注重市場堅守，甚至擔心前一種省級品牌對自身陣地的侵蝕。
楊光分析認為，過去省酒的成功在于實現了三大率先：一是率先進行省會進攻戰;二是率先占據百元價格帶;三是率先實現了營銷隊伍、組織發育成熟。目前省酒整體的“老大戰略”布局不夠清晰，200— 300 元價格帶(個別省份除外)進攻意愿不夠堅決。領先型價格帶全省化問題的認識不足，在200—300 元價格帶形成領先的標志是酒企此價格帶銷售占比達到40% 以上。
在正一堂咨詢副總經理黃文恒看來，300 元價位段是眾多省酒的戰略性機會，300 元做與不做是酒企的方向問題，因為高端酒提價留下的價格空間，給了次高端培育的絕好機會，同時300 元價位是眾多省酒沒有更好選擇的選擇，傳統的百元價格帶已經很難增量，省酒爆發和增長的機會在于更高的價位段了。
山西榜眼汾陽王早在去年起就強勢推出清雅香，其目的就是通過占領次高端，繼續穩坐山西第二的位置，并向河南、內蒙古、河北等清香氛圍較好的省市拓展。而今年山東景芝高調推出一品景芝，目的同樣是搶占次高端，成為“山東王”。
板斧二：要做地域王，也要做品類王
省酒肯定是規模上要領先于全省其他品牌，但這也導致了很多省酒一味貪大求全，存在機會主義，而缺乏戰略性機會的把握，也就造成了省內暫時性的領先地位。
楊光表示，“地域王和品類王”雙保險是領頭羊最佳的生存狀態，如彩陶坊既是河南的標桿產品又是陶香品類的標桿，是省酒領頭羊的典型代表。
他進一步談到，省酒要實現雙保險就要實現“特色化和本土化”的轉變，本土化就目前來看，重點要做到率先實現鄉鎮化，樹立壁壘，同時也要將主流價格帶上移到200—300 元，完成結構性轉移;特色化是突破名酒重圍的有效方式，主要解決深度價值化、品類標簽高價化、品類特色消費者認知度低等問題。
細數當下各省的省酒，大多數都是占據了品類優勢的，如江西王四特是特香型的開創者，河北王衡水老白干首創了老白干香型。此外，河南仰韶的攻城略地離不開陶香型代表產品彩陶坊的貢獻，山西汾陽王占位次高端離不開清雅香亞品類占位，山東景芝的“王者之戰”更是處處凸顯出芝麻香的影子。
板斧三：組織體系再領先，創造新驅動
在楊光看來，省酒要強化組織層面的領先地位，以前考驗的是“攻城拔寨”的能力，人海戰術，現在組織能力結構正在發生變化，現在注重的是消費者管理、精細化管理、終端整合等各方面能力，比以前要求更高級，誰能率先完成組織能力結構的轉變，誰的組織優勢就會放大，成為省酒新的驅動力。在這一點上，不僅在前文已經重點提及的仰韶、河套、四特、汾陽王等身上都有非常明顯的印跡，并也有所論述，而諸如老村長、迎駕、金徽等企業也在消費者互動、終端精細化做文章方面具有獨到性。
四、新舊地主的下一戰
“亂世起，白酒未來將呈現出三種命運、兩極化。”邵伶俐指出，全國一線名酒已經縮小為茅臺、瀘州、汾酒、西鳳、五糧液、劍南春、洋河、古井、郎酒九家，其他名酒品牌要想過百億規模很難;省酒則從過去的“多強爭霸，各領風騷”發展到了真正的“三足鼎立”或者“一枝獨秀”，除了個別極其優秀的企業，已經很難看到三名開外的省級或區域品牌有機會進入省酒陣營;而對其他小酒企來說，特優美之路必走，一大批市酒、縣酒成為了僵尸企業。
“全國一線名酒和省酒共同形成了白酒競爭的主流賽道，特優美酒酒企形成了‘個性化賽道’。中國酒業競爭必然形成主流戰場和個性化戰場交相呼應的戰略對抗的兩極化格局。”邵伶俐表示，白酒競爭主流賽道上的強龍與地頭蛇之爭將成為白酒格局之爭的最大看點。
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那么，在這場大戰中，省酒該如何占位未來之道呢?
(一)拼品牌文化
白酒品牌之間在歷經廣告戰、終端戰、促銷戰等階段后，五年多的“洗牌”大幅度提升了入局的“門檻”，且加速了產業走向充分競爭。此時，品牌間的競爭也逐漸聚焦到文化上。
如茅臺將2018 定性為“文化建設暨服務提升年”，并在全國各地打出文化學習、傳播、滲透的“組合拳”;洋河在今年“谷雨”論壇借蘇格蘭威士忌、干邑白蘭地共筑“全球三大濕地名酒”稱號，彰顯品牌精神之全球化底蘊;瀘州老窖·國窖1573 封藏大典今年更是首次登上北京太廟這座文化傳播高地強化其“濃香鼻祖”的正統地位;汾酒更是借6000 年杏花村遺址的火種點燃汾酒火炬，開啟“行走的汾酒”2018 全國文化巡展......
隨著全國一線名酒的子品牌進一步下沉區域市場搶地盤，母品牌也亮出了自己的進攻利器——“文化牌”。不過，全國一線名酒與省酒在文化層面的過招中，占據地緣優勢的本土派的情懷擋箭牌難以在短時間被全國性名酒劈開。
首先，從消費層面來說，資深白酒消費者對本土品牌都是有時間堆積起來的消費記憶，這成為地頭蛇與全國品牌對抗時的地方情懷支撐。
其次，省酒的品牌文化對當地消費者的影響更深、更廣、更久，能筑起消費者對抗全國一線名酒的心理防線：我更愿意喝本土品牌的酒。再次，地緣優勢讓品牌文化滲透的成本更低。
在當前品牌文化戰的投入中，因為占據消費記憶和本土優勢省酒的營銷成本比全國一線名酒更低。此外，品牌的文化滲透是需要時間成本的。在地頭蛇利用地緣優勢建立的文化和情感防線，外來品牌文化難以在短時間內滲透到消費者心理，這為地頭蛇的反擊戰贏得了時間。
(二) 拼地域情懷
在品牌高空拼文化，地面渠道高度扁平化后，在終端短兵相接是當前全國一線名酒和省酒競爭的另一個趨勢。
茅臺加強專賣店和云商，五糧液百城千縣萬店也將抓手伸向終端，國窖1573 以雙124 工程+ 國窖薈的“組合拳”更是兼顧終端工程的同時滲透到消費圈層;此外，洋河、郎酒、水井坊等均瞄準了區域市場的終端�？梢哉f，渠道端的爭奪已到了拼巷戰地步。追本溯源，省酒都是靠“拼巷戰”發家的，所以即使在新的一輪競爭，面臨全國一線名酒的下沉式進攻，省酒仍需筑起地域防線作為反擊戰的底牌。
誠然，名酒“俯身”做渠道，區域市場的終端已成競爭的焦點，但事實上，我們不能回避做慣了躺著賺錢生意的名酒要真正意義上全面下沉尚需不少時間。而且，從一線市場調研的現狀來看，高喊下沉渠道、“殺入”區域市場的全國一線名酒目前主要精力大多是在省會市場和地級市場的蠶食和滲透。而反觀身處戰場的省酒地頭蛇們，早就在省內建設根據地的基礎上構建了一張下沉至鄉鎮村的渠道網絡。
洋河的終端522 極致工程讓大本營江蘇市場幾乎“縣縣過億”，古井貢的“三通工程”在安徽省內的神經末梢幾乎滲透到鄉鎮村，同樣是安徽市場的口子窖，其早期的“盤中盤”終端工程早已經是行業學習模板;河南近幾年崛起的仰韶的“阿米巴”作戰單元配合終端辦事處管理模式也在鄭州、洛陽、三門峽構建起扎實的大本營;而被喻為大西北黑馬的金徽以“金網工程”打造“千店網絡”的本土營銷防御體系......
除了已經搭建起的渠道堡壘，近兩年逐漸“覺醒”的省酒也加大了本土市場的投入和搶奪市場的步伐，而且顯示出見效快、投入回報高的特點。近期，河南又一家本土強者賒店開始全面啟動基地化建設工程，要確保南陽根據地市場的絕對占領地位和鄭州省會市場的制高點地位;不僅如此，賒店還積極開發本地和農村市場。而且賒店在運營元青花系列時，主攻團購渠道，與一線名酒正面交鋒，為了獲得優質團購商的支持，賒店保證讓經銷商賺錢并協助其動銷，前置投入比例高達1:1.5，今年光一季度已砍下3500 多萬元。
此外，由于是本土作戰，省酒顯然在資源方面更占優勢。具體到“擠壓戰”的攻守方，省酒直接面臨的多是名酒的系列酒或子品牌。即使名酒系列酒有資金允許政策性虧損等財力優勢，但與“地頭蛇”比起來，其投入力度和執行速度還是有所不足。以衡水老白干為例，并購豐聯落地后，在本土已完成了與板城協同作戰對抗洋河、老窖、郎酒等外來派的部署，此外更是快速攜十八酒坊在雄安新區這個制高點打響高端合伙人招募戰，出人、出錢去捆綁優質經銷資源，這無疑是開啟“虎口奪食”的進攻模式。
(三) 拼成本價格
在地面部隊的比拼中，省酒有戰場近的優勢，落地執行力比不少全國一線品牌還能再勝一籌。今世緣的“1+1”深度協銷模式，就是根據營銷戰略，實行分產品、分區域管理，從營銷后臺到經銷商到終端門店，直至核心消費者，形成廠家主導、廠商分工協作的深度協銷體系，實現全渠道營銷管控。像今世緣這樣能有效實現渠道扁平化掌控和精細化管理的龍頭并不少，其渠道網絡防線高效優勢成為對抗全國一線名酒的利器。如四特、金徽、迎駕等就以更扁平的渠道體系構建廠商分工模式，從而提升營銷銷量，擠壓全國一線名酒系列酒。
此外，省酒聚焦本土作戰對比全國一線名酒的長線作戰，地頭蛇的“成本防線”也是一線名酒所不具備的。不過，在全國一線名酒大肆投入下，省酒要緊緊抓住稍縱即逝的成本防線給予的機會。
(四) 拼服務增值
誠然，全國一線名酒的品牌優勢在凸顯，其系列酒或子品牌也受益。但在贏得消費者的比拼中，省酒還有一道服務防線：大力推動情感連接和體驗式的營銷保持了經銷商和消費者的忠誠度。
就如華策咨詢創始人李童所言，一切營銷工作要圍繞認同來展開，持續在消費者培育方面下功夫，把資源和力量向消費者集中，通過會銷、婚宴、地推等多種形式搶銷量、樹品牌才是酒企最需要花功夫的地方。
如賒店的萬人品鑒顧問工程、張弓打造的民間品酒師、迎駕的生態游、十八酒坊舌尖上的醇柔盛宴，以及利用明星演唱會等獲得消費者的青睞。值得一提的是：老白干采用“研發+ 生產+ 銷售”的經營模式，根據市場的需求，研發、生產滿足消費者的白酒產品，用差異化、個性化的服務增強消費者的體驗。這對全國一線名酒系列酒而言，目前要在區域內實現這樣的“定制化”柔性生產服務還不太現實。
不難看出，在結合了上述渠道的全覆蓋和下沉后，省酒對客戶關懷與增值服務，在提升消費者體驗感和忠誠度上又可倒逼全國一線名酒一把。
