王者歸來，烽煙再起。2015年，汪老板歸來，大砍品牌條碼、合并事業部，確立青花郎(醬香、次高端)、小郎酒(濃香、小酒)、朗牌特曲(濃香、江蘇)三大核心。2016年傳出IPO上市計劃重啟。2017年，近期媒體曝出5億砸在江蘇衛視、2億砸分眾傳媒等大手筆的廣告計劃，并提出“ 濃香正宗 ”的口號，以10億郎牌特曲存量為起點，欲在江蘇再打出一片天。這下洋河要小心狼來了。
期待郎酒的再次成功，也警示不必過于激進。全線出擊，可能意味著也是四處樹敵。好在青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大品牌，都將主要是在部分區域上進行集中的突破。過去多線條、多陣線、多團隊、多產品、多客戶的現象，重疊的現象會少、各自為戰的會少。同時，大招商的動作，也不會重啟。經過一輪洗禮后的經銷商們，料再也不會輕易中招。新品推出，廠家若不先做幾個真正的樣板出來，是不大會有前途的。
郎酒，三大品牌在找根據地，并要搞根據地建設。
啟示三：洋河，在品牌上為何不洋河系、雙溝系并舉?
洋河，是白酒由弱而強、由小而大的經典案例。庖丁解酒曾梳理過構成洋河成功與崛起的要素，依次：(更詳細的請見2014的《復盤標桿 | 綿柔洋河的藍色瘋狂》)
機制改革。瀕臨破產，給了洋河提供一次破釜沉舟式的混改機遇。引入上海經銷商、公司高管作股東，奠定了機制基礎，也形成了或是屹今為止最為合理的混改股權結構。這是充分條件。
藍色經典。憑借藍色(視覺)、綿柔(口感)兩大非常突出的差異化特征，殺出了重圍。此是后來一切的物質基礎。
渠道模式。在藍色經典成功之前，在渠道運作上，幾乎所有的白酒企業的市場操作，都是以經銷商主導為主。藍色經典，改變了這種路徑依賴，將市場運作全部攬在手中，要求經銷商配合操作。 以廠家主導的皇軍模式(決策高效打執行戰、集中力量打殲滅戰、費用投入打不對稱戰、打點連線破面打布局戰)，打敗了傳統的以經銷商主導的游擊模式(廠商費用扯皮戰、貪大求全均衡投入、商家你上廠家墊后、商家區域化決定布局上各自為政)，這是洋河在華東板塊能各個擊破的原因。勁酒，是更早如此運作的。
并購雙溝�？赡芎芏嗳藭f，洋河2009年成功的IPO，是關鍵成功要素。庖丁解酒不這樣認為，成功上市最多是贏得地方政府的支持上側重以及讓高管財富資本化。并購雙溝，才是完成行業競爭格局上的 “致命一擊” ，在川酒覺醒前，提前結束內戰、省內一統天下，從此全國化提速、行業第三至今。
雪藏雙溝。出大多數人所料，原雙溝酒廠旗下的蘇酒、珍寶坊等品牌，銷量近20億，在并購之后均被雪藏、冷凍起來。至今天，已經少見這些品牌。
洋河的營銷團隊執行力，業內是首屈一指，分條線、多品牌、多團隊操作，料也不會比別人差。但是，執行力出眾的洋河，為何要直接放棄了雙溝的主要品牌及20億存量呢?或者，通過換裝、提價變向的凍結雙溝低端品牌。
庖丁解酒認為，洋河是評估過雙溝的主力品牌、渠道模式、與藍色經典系列的競合以及團隊協作難易，綜合的結論可能：洋河，只有一個中心，那就是藍色經典。
在短暫的磨合、并購碰撞之后，雪藏雙溝品牌、邊緣雙溝團隊，避免多線作戰、避免產品內耗，可能是2010年之后洋河最無情、最正確、最重要的決策，沒有之一。否則，洋河不是被人打敗，而是被自己人干趴下。
啟示四：看看成功的快消品牌，是如何造就的?
近年成功快消品牌，通常全國3000-5000人、一二十年時間、一個品牌、3-5個條碼，成就一個細分市場品類之王。
似乎好簡單。本來營銷，就不該那么復雜。
勁酒。持續近20年、5000人營銷隊伍，靠的就是125ml規格這一款產品(俗稱：小勁酒)，貢獻90%銷售收入，成就的是中國保健酒霸主地位。
紅牛、加多寶、六個核桃、維他奶。這四家公司都一直在專注的做一個品牌(3、5個條碼)，持續10年以上，今天都取得了巨大的成功。有的年營收甚至超過200億，在各自細分市場上取得第一的地位，且成就了涼茶、功能飲料、核桃植物蛋白、豆奶飲品四大細分品類的領導者地位。
為何，本應更注重營銷創新、群體更年輕化的快消行業，都不是很能輕易開發品牌、隨意增加條碼、搞個貼牌全國總代呢?
在此，庖丁解酒特別強調：案例是客觀的，無褒貶之分。歷史的價值，在于給后來者提供經驗啟示或者教訓警示，無對錯之別。金無足赤，人無完人。在特殊背景下的非常做法或選擇，可能都有著其存在的必然性與合理性。
為何廠家此刻很熱衷品牌清理?
庖丁解酒以為回答這個問題，還是要回到白酒行業的那幾個品牌開發集中期的歷史時點上去找尋軌跡與答案。
1997年前，行業懵懂期。廠家多、條碼少。剛剛從酒業管制時代走出來，對市場化營銷與操作，基本上都處在摸索時期。品牌意識不太強，產品數量較少，大多偏低端、彼此間價格上差異不大，包裝都以簡單的光瓶為多，酒廠有上萬家。
1997-2003年，行業覺醒期(品牌增加期)。加入世貿、高端起步、新品牌誕生多。 正值中國白酒向高端白酒集體競發的時期，是品牌開發高峰時間，國窖1573、水井坊、紅花郎、沱牌舍得等幾個非常重要的品牌都在2002前后誕生。
主要大事件：酒業爭先上市或改制、溯州假酒案毀了山西汾酒、五糧液通過提價及貼牌OEM模式崛起。深層次原因：2000年中國加入世貿組織、近20年的開放促進市場經濟意識的覺醒與崩發。
2008-2011年，黃金十年之巔(條碼增加期)。酒廠大躍進、新條碼很多太多非常的多，但有價值的品牌很少太少居然沒有。 次貸危機暴發、汶川大地震，中國政府被迫啟動了 “(中式) 四萬億救市 ”。在世界經濟哀嚎一片時，中國將產能擴張推向了新的高峰，擔起了拯救全世界人民的重任。
白酒業，在此間也開啟了百億工程、千億規劃。高端白酒，迎來了有史以來發展的最快、最強期。不管大廠小廠，都要加入高端酒陣營。不管有渠道沒渠道，有關系的就來(能)賣酒。 對于經銷商來講，拿到名酒廠的產品就賺錢。對于廠家來講，為了百億工程、千億規劃，誰給錢就給誰開條碼。產品供應不及，那就上產能。
不過，遺憾的是庖丁解酒發現居然沒有一個新品牌能跑出來。(藍色經典、古井原漿是2005年前就推出了)，在白酒業過去黃金十年最頂峰的節點之上，居然沒有一個新品牌、一款產品能被設計或開發出來�，F在回頭再看，真的是太意外。
2013-2015年，行業深度調整期(品牌增加期)。為挽救銷量、尋找出路，一大批以“電商、青春、健康、時尚”的名義的品牌、產品，紛涌而出。不過，脫穎而出的都不在白酒行業，或不是傳統酒企。
很搶風頭的，是銳澳RIO預調酒的風聲水起。
讓人驚喜的，是江小白的微博營銷,還有語錄體。
值得關注的，是勁牌毛鋪苦蕎酒的異軍突起。
2016年至今，名酒開始流行品牌清理(條碼減少期)。瀘州老窖(2015)、郎酒、汾酒、五糧液、茅臺(2017)都旗幟鮮明的進行產品清理、整頓。
一般來說，品牌清理或開發，品牌有增減、條碼有增減，均屬企業推陳出新、升級換代、保持競爭力的經營舉措，這些都是企業自發的、常規的經營行為之一。
這次在行業漸進式復蘇之際，名酒企率先吹響了產品、品牌清理與整頓的號角，庖丁解酒以為原因不外以下幾點：
新政策的強力推動。2016年度，中央發出了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的政策指導，直指各行各業都存在的“產能泡沫”問題。白酒行業的去產能、去庫存工作，其實早在2012年底的“反腐敗、限三公”時，就被動的開啟了。
新高管的撥亂批正。2015年后，知名酒企差不多都迎來新一屆的高管團隊更替。瀘州老窖(林淼組合)、五糧液(李曙光)、汾酒(韓建書)、茅臺(李保芳)、郎酒(汪俊林歸來)，都對過去幾年的發展過程中存在的一些問題，進行了深刻的反思與總結。
相對產能、庫存，對酒企老板來講，多年的廠商合作過程中建立起來的“杠桿(關系)”是最難去的，這需要很大的魄力與決心。
誰有清理，誰先反彈。
誰更堅決，誰有彈性。
新形勢的產品升級。進入2017年，中國經濟出現新變化，馬云提出的五個新是最有代表性的。不再有純粹的電商或純粹的線下，Z世代的新消費觀念、新中產的崛起，都在呼喚新的產品出現(性價比、有個性、有品味、有格調、有創意、真用心、更健康、更安全、更便利、高顏值、強走心)。
不要一千種，只要那一個。
廢話那么多，最后歸納起來就一個： 所有白酒企業，都要考慮一下是否要砍掉你們手上90%的品牌或條碼。最低限度也得是80%。
砍品牌、減條碼，真的是件偉光正的事。也可能，是忠告。
新形勢下，酒業創新，似不來自傳統酒企。很詫異，是警示。
