品牌的厚度決定企業發展的寬度：一線品牌依靠拉力實現全國化高端產品的全覆蓋;二線品牌依靠區域影響力實現市場的聯動發展，以核心省級區域市場向周邊策略市場進行輻射;三四線品牌市場范圍局限在有限的區域內，通常為一個省或幾個地級市。

4.2、產品線結構

完善的產品結構是企業運作模式的載體：產品線結構的設置體現了企業的市場運作規劃和模式塑造，如洋河依靠單一主導產品線的區域精細化發展模式;古井貢酒的中高和中低兩大系列主導產品模式體現了企業清晰明確的市場運作思路，依靠主導產品的運作帶動大品牌的形象提升。

產品結構的價位適應性：企業在區域市場能否深度發展的一個衡量指標是其產能是否切入市場主流價格帶，針對目標消費人群認可的主流市場空間，這是銷量提升和市場良性發展的前提。比如洋河海之藍產品早期在河南市場和安徽市場遭遇的區域價位匹配性決定了其投入同樣的資源卻收獲不同的結果。目前消費升級使得300-500元價格帶逐步走向成熟，卡位這一價格帶的品牌的增速就高于其他價格帶。

品牌產品化的運作模式實現老名酒的回歸：在過去多年的運作中，部分老名酒企業戰略失誤，“名酒變民酒”導致企業品牌形象低檔化，市場長期不振。從近年老名酒的復興中，可以看到一個很明顯的現象就是企業主導產品的成功，通過高價位主導產品的運作拉升企業品牌檔次，重新塑造了老名酒的品牌形象，使其順利走向復興之路。如洋河的藍色經典、郎酒紅花郎、瀘州老窖國窖1573、古井貢酒年份原漿、今世緣國緣等等都是品牌產品化運作的代表性企業。

4.3、價格體系

價格模式是市場最容易誤解的地方，價格體系的操作模式決定了企業的市場運作模式，從企業對市場的掌控度來看，有三種主流的運作方式：控價模式、半控價模式、裸價模式，每種價格模式的背后是企業對運營模式、組織結構和資源導向的相匹配。

價格的調整對于不同企業的意義相差很大：漲價作為一種競爭戰略被茅臺五糧液運用的非常成功，但前提是一線白酒茅臺五糧液的品牌力擁有強大的不可復制的品牌力，其面臨的主要消費群體是高端政務和商務消費群體，價格敏感性低，更在意的是價格提升后品牌的附加值，而且是產品結構是單一主打產品，漲價直接體現的是收入和利潤。而對于二三線白酒品牌，如古井貢酒、洋河、甚至是瀘州老窖來說，提價更多的是一種市場策略，伴隨消費者需求和競爭需要的策略。中檔和中高檔產品的消費者對價格敏感度高，尤其是成熟產品市場價格透明，提價往往會導致市場價格的傳導性不強，反向壓縮渠道利潤空間，進一步影響產品在市場的銷售。因此多數二三線酒水企業提價的核心目的只是適應消費者消費升級的需求和彌補市場費用的不足，在提價后往往會加大市場費用投入來維持市場的穩定。企業漲價的通行方式：本品直接硬性漲價和換產品漲價(換包裝等)。

產品價格的區域適應性，切入市場主流價格空間：產品切入市場主流價位是產品能否銷售上量的前提。例如，古井貢酒在08年推出定位于130元左右的年份原漿5年，但因當時安徽省主流價位尚未到此，因此推出后第一年銷量并不如意，公司于09年初開發出下延產品古井貢酒年份原漿，定位在80-90元，立即成為公司快速放量、規模最大的單品。因此，對于二線品牌來說，產品定位選擇目標區域市場的主流價格帶是關鍵，目前銷量最大的價位空間為100-150元的中高價位市場空間，從企業主導產品的價格定位空間即可判斷企業在市場發展可能達到的深度和規模。

資源投入模式直接體現市場運作模式：資源的投入方式取決于企業對市場的規劃和認知程度。前置性投入和規劃性投入的認知前提是市場需要培育，在市場導入期通過將市場投入資源的聚焦式投入，更能保證市場運作成功的概率，而提成式投入屬于后置式投入。

企業的區域—價位—產品增長模式：按照企業在不同的區域市場發展，我們總結出企業在不同市場發展的運營類型：在根據地市場企業一般是強勢占有，市場份額高，品牌影響力大，產品結構覆蓋大部分價格帶，多產品運作，如古井貢酒在安徽市場的運作、老白干酒在河北市場。在板塊市場，市場影響力減小，企業優勢減弱，依靠資源和營銷的推動實現主導產品在主流價格帶的增長，如洋河在安徽、河南市場的運作。而具備全國品牌力的企業可以依靠自身品牌力，通過單一產品實現全國市場匯量式增長，如茅五劍、紅星二鍋頭的市場。

從財務指標看酒企背后模式：價格體系的運營模式和費用投放方式直接體現了企業的市場運作理念。一般情況下，我們可以從不同酒企毛利率、凈利率、費用率等幾個財務指標的對比中，窺探出它們所采用銷售模式、市場競爭狀況以及相應的會計政策。從幾家較為典型的白酒的對比中可以發現，茅臺憑借它自身的品牌拉力，擁有最高的毛利率、凈利率，以及最低的銷售費用率。洋河、古井和五糧液的毛利率和凈利率差異非常大，瀘州老窖和洋河的毛利率不高，但是凈利率很高，因為洋河和瀘州老窖把一部分費用都計入了成本，而古井貢酒則計入了費用。另外，老窖把一部分費用在表外已經扣除，報表較為“干凈”。而古井采用的高毛利、高費用，則反應出了徽酒激烈的競爭格局。

4.4、渠道營銷模式的構建以目標消費者的消費形態的轉移而創新

從渠道運作模式變遷來看，營銷創新是以消費者為核心的，通過對消費者消費意識形態的洞察，不同價位產品側重不同的銷售渠道。高端產品的團購和禮品渠道，中高端產品的酒店和核心消費者渠道，中低價位的流通渠道運作。營銷模式沒有定式，只有不斷的創新才能立于不敗之地。

中高價位產品盤中盤模式的核心運用原則：市場渠道是分層次的，其中酒店渠道和團購渠道是對市場起到引領性作用，適用于“二八法則”，通過資源聚焦到酒店和團購渠道，就可以通過這兩個渠道的引領作用帶動整個市場渠道的運作。但隨著行業調整以及消費形態的變化，近年來渠道運作的效用有所降低，各個酒企開始著力搶占終端資源，進行核心消費者培育，而這背后的本質原因還是消費者消費意識逐步回歸理性后品牌的作用將越來越大。市場經過多年的競爭，酒店盤中盤、消費者盤中盤被不斷的模仿復制，單一渠道的運作對市場已經很難起到作用，多種渠道協調發展的多盤互動的競爭模式成為系統競爭的。營銷模式的模仿性很強，在同質化的大背景下，企業競爭到最后，一定依靠的是品牌力和執行力。

4.5、區域市場布局

市場布局決定著企業的發展空間和發展層次，從白酒企業的市場布局來看一般分為三大層次：一線白酒的全國市場布局，二線白酒企業的版塊市場布局，三四線白酒企業的重點區域發展布局，品牌力影響企業的市場空間，決定了企業未來發展的格局。

一線名酒依靠品牌拉力是實現全國市場布局，通過全國市場高端價位的匯量式銷售構成前一二名的銷售，其市場自然鋪貨率高，產品價格主打高端，經銷商多為區域強勢和大經銷商，資金和網絡實力強，如“茅五劍”，但是另一方面，因為靠品牌拉力和高端匯量式增長，一線名酒的發展多為“空心化”，在具體區域市場銷售排名都比不過區域龍頭，核心是高端容量較小。

二線名酒的發展一般具備三大類市場：根據地市場、板塊市場、策略市場。二線品牌以省級市場為單位，通過品牌和營銷打造一個省級根據地市場，通過根據地市場份額的高占有，積蓄資金、組織人才、市場運營模式，然后向周邊省份進行擴展，構建版塊市場滾動式發展，通過根據地市場和版塊市場的運作和積累，走向全國化擴張的道路。代表品牌有洋河、古井貢酒、口子窖、山西汾酒。

三、四線品牌的市場范圍一般局限在一個省內，在省級范圍內，通常建立起以地級市為單位建立起根據地和版塊市場，這些品牌因為自身知名度和影響力的原因，產品價位升級和市場擴張范圍受到局限，銷售達到一定規模后會很容易遇到一個天花板。代表品牌有：金種子酒等。

4.6、組織結構設置

組織是營銷模式的實施者，我們判斷企業的營銷模式的最直接方式使通過企業的組織架構設置，各企業的組織結構和運作模式均不相同，但是從組織只能上我們將企業的組織架構分為兩大類：招商型組織和推廣型組織。

招商型組織：組織隊伍單一，銷售隊伍主要負責經銷商的開發、維護和回款，市場的推廣和維護主要由經銷商負責，企業對市場沒有掌控力，通過嫁接經銷商的渠道和終端來實現市場的銷售;這種組織一般企業在一個或幾個區域市場只有一個業務人員，職責簡單粗放。

推廣型組織：廠家在區域市場成立推廣組織，聯合經銷商或獨立進行市場分銷網絡和終端的建設，直接面向終端和消費者進行推廣銷售。這種組織相對比較復雜，內部部門健全，分工完善，廠家通過區域辦事處對市場進行規劃和掌控，符合現在營銷模式的推廣。

招商型組織：區域組織結構較為松散，一般是采用傳統渠道下的企業，企業營銷層級到經銷商層面不服務于終端和消費者。

推廣型組織：各銷售分支機構都設置有較為完整的職能部門(市場組，促銷部、業務部)專業化分工，而區域組織結構具備完整的區域運作組織職能，以終端運作和消費者推廣為重點。重心在市場，決策速度快，有利于區域深耕，組織扁平。

兩種組織的結構復合型組織：即招商型組織和推廣型組織，兼具兩者的優點，企業可以根據區域市場發展的不同，采取不同的組織結構模式。

后記

對白酒營銷模式的解析就先到這里，其實直接去讀這篇，會覺得比較枯燥，很難對企業的營銷有更直觀的認知，如果對行業研究兩三年以上，跑過主要的白酒上市公司和渠道，再回過頭來看我們的這篇報告理解的會更深。

這一輪行業的發展是由品牌驅動的，白酒行業是一個非常古老的行業，生產工藝相對簡單，但對于消費者的品牌認知又根深蒂固，白酒行業的核心競爭力是品牌，品牌又是稀缺，更多的時候依靠傳承和積累，所以行業看似競爭激烈，實則秩序井然，每個品牌都有其生存的空間和天花板，侵染行業多年，對企業的經營會有一種直覺，是不是符合行業趨勢、有沒有發展的機會等等。

白酒行業又是快速消費品，在市場運作上又得遵循基本的營銷法則，所以品牌和營銷相互助力，雙輪驅動企業發展，所以我們上面提到的這些營銷要素和模式都是在企業的發展過程中不斷總結出來的，但營銷是一種藝術，沒有對與錯之分，只有適不適合，當然決定這一切的都是人，最終還是看管理團隊的能力。