為什么營銷的投入與增長出現邊際效應，規模不經濟?
從營銷費用預算的角度看，缺少系統的投入產出預算，基本投入采取了零割肉式的、一打一叫喚式的、摸著石頭過河式的費用投入方式，是豫酒企業普遍存在的問題。
主流的豫酒企業也都有營銷公司，營銷公司也都采取了模擬市場化的獨立運營模式。但是這都是形式上的，因為營銷公司依然是公司的一個部門而已。
導致這種問題的根源是什么?我們通過研究西鳳、郎酒、稻花香、泰山酒業和瀘州老窖事業部發現，豫酒企業存在以下問題：
一是營銷公司的運營體系不完善，或者經營體系不健全，營銷公司短期行為嚴重。因為相比上述幾個企業，我們豫酒企業沒有建立完全市場化的營銷公司，營銷公司的整體預算仍然是根據營銷目標的實際達成情況實現，沒有基礎性的費用和重點市場的前置性投入。企業的營銷公司依然是過分的追求眼前的銷量，沒有前瞻性的規劃未來的可持續性產出。
我們必須明白，營銷的本質是今天的工作明天的銷量。如果企業采取一打一叫喚式的市場投入模式，費用投入只會給現實的銷量掛鉤，企業的營銷費用投入就是花錢買銷量�？梢钥隙ǖ恼f，促銷可以買回來暫時的銷量，但促銷絕對買不回來可持續性發展的市場。同時單純的依靠費用做市場，就會出現企業市場較大的起伏，因為一促銷就上量，促銷一停就沒有量。導致整個營銷體系都會對促銷形成依賴，沒有促銷就不會做市場了。而企業的銷量是營銷團隊和經銷商團隊談判的結果，并且營銷團隊處于被動的地位，企業也根本無法掌握營銷的主動權。
二是營銷公司營銷預算粗放，流于形式。無論是郎酒還是瀘州，稻花香，營銷預算不僅到分公司，而且到具體市場，同時預算會到具體品種。當然一線市場負責人的市場費用掌控權也是通過預算來完成的，過程中營銷公司總部只是關注產出和費用的定向使用準確率。
據不完全了解，豫酒企業的營銷預算只是完成了企業與營銷公司之間的初算，并沒有真正實現明細核算。同時，我們的預算從來就很少有定論，只是預算而已，最終營銷公司很難依據預算支出費用。究其原因，一是我們的預算沒有實現體系化，基本上是一種思路，無法按照預算落地。二是我們的營銷模式不支撐我們的預算體系，主要表現在銷售形勢一好企業的預算就收緊，營銷形勢一差企業的預算就不夠用。如果營銷觀念不轉變，營銷停留在賣費用階段。營銷預算就只能是一種形式。
為什么沒有主導產品和聲譽產品?
豫酒企業沒有主導產品是普遍存在的問題，沒有主導產品就會出現企業的整體產品沒有“主心骨”，整體產品處于散、亂、小階段，我們隨意對消費者調查發現，大家都知道某個品牌但不知道喝某個品牌的什么產品。
相比全國的二線品牌而言，稻花香珍品系列能占企業總體銷量的60%，古井的年份原漿系列也能占總體銷量的70%。枝江酒業的枝江王也能占整體銷量的50%，白云邊的一、二、三星也能占總體銷量的60%以上。
我們豫酒呢?沒有幾個企業能說出哪個系列能占自己總體銷量的絕對比例。豫酒企業的單品種都不少，所謂的“六朵金花”企業每個企業至少都有300個以上的單品，甚至個別企業的品種自己都很難統計出來，每月待開發的品種都有幾十個。
到我們的倉庫里看看，包裝堆積如山，積壓滯銷和沉淀的，足以夠企業賣3年的。先不說這些因素導致企業的生產效率低下，運轉效率緩慢，就說企業的采購成本也會上升，因為一批包裝5000箱和50000箱相比，采購成本至少相差20%。我們在走訪包裝生產企業時，包裝企業的話更耐人深思：河南的酒廠品種多，批量小，換得快，沒有幾個品種能連續采購3批次的。
豫酒為什么沒有主導產品?
一是沒有主導產品的營銷戰略。可以肯定的說，沒有統一的產品就沒有統一的市場，沒有省級產品就沒有省級市場，沒有全國性的產品就沒有全國性的市場。
我們沒有明白主導產品的市場效應。只有擁有主導產品才能讓企業的市場持續發展，企業的整體市場才有競爭力，企業的品牌才有合力。否則，產品分散，品種多、亂、雜、小，就會導致企業的市場沒有競爭力，再好的品牌傳播也難以形成品牌效應，再好品牌訴求也難以統領企業的產品訴求。
由于企業沒有主導產品戰略，企業的營銷就會停留在賣產品階段，這個不行賣那個，那個不行就新開發，每年企業的產品都會換幾茬，而企業又會出現怪圈，就是天天開發產品，天天沒有產品可賣。同時產品越多能賣的就會越少。
為什么?
企業的產品就像孩子，沒有天生的好孩子，都是后天培養的好孩子。企業總是不停的搗鼓產品，甚至不惜血本花大價錢找所謂的名師設計包裝，我們看看身邊暢銷的產品不難發現，沒有幾個是所謂的大師作品。賣好了什么都好，賣不好什么都不好，這是一個最樸素的產品哲理。
二是沒有研究市場并抓住主流消費。主導產品就是主流消費群體的消費選擇，主導產品是市場份額最大的產品。
目前，豫酒企業產品方面普遍存在的跟風現象，自身沒有清晰的產品策略和產品體系定位�？梢钥隙ǖ恼f，跟風隨大流很難成主流。因為競品暢銷時我們看到的是結果，你沒有發現過程，其實任何一款產品從上市到暢銷都是一個持續培養的過程。任何一款產品沒有6個月以上的市場培養都很難說形成市場可持續的銷量，而我們的絕大部分產品僅僅是完成了一輪鋪貨，即賣出去了。更何況，一款中檔產品(零售價150-300元/瓶)至少要有12個月的市場推廣期。
再高明的策劃和營銷，也難以找到一款一上市就火爆的產品。一方面我們的產品定位總是競爭導向，發現同行業產品銷售形勢一好就開始跟進，甚至是模仿。這是營銷團隊導致的，每月的銷售例會成了同行業的競爭品分析會，同時也成了新產品研發會。另一方面，我們的營銷行為就是賣產品，或者通過新產品賣政策，因為新產品有定價空間，大家自然寄希望于開發新產品套政策了。
三是缺少產品策略，忽視了產品細分。消費主導的時代，就意味著萬能產品的時代消失了。企業必須根據消費選擇和消費行為定位產品，我們不能再開發復合型產品了，誰都能消費的產品看似市場份額很大，實際上市場份額很小，產品開發必須有針對性。
產品細分定位是市場發展的必然。如喜宴用酒，包括婚宴、壽宴等，單指婚宴我們就很容易發現細分市場，中國的結婚概率是千分之一對，就是每一千人每年中會有一對結婚的，一個一百萬的人口的縣，每年結婚的至少是一萬對，按照每對結婚的消費20箱酒計算，一年就是20萬箱，按照150元/箱計算，就是3000萬的市場份額。沒有針對性的產品和系統性的營銷模式，這塊很大的市場卻無法培育出絕對的市場份額。
領袖消費是主導產品培育的根基。任何主導產品的形成都是從領袖消費開始的，同時主導產品成功的本質是流行，只要開始形成流行趨勢，主導產品的成長速度就會驚人。農村婚宴是要從村長、支書和鄉鎮七所八站抓起的，縣城婚宴是要從局委、企事業單位抓起的。這些消費群體非常明顯，關鍵是怎么抓到。其實并不復雜，只是需要流程和運作體系支撐，堅持很重要。
可以說，白酒營銷已經進入了顧客數據庫營銷時代了，把酒賣給酒店和名煙名酒店是傻瓜都能想到的，那么，既然大家都能想到的，就一定不是最好的。因此，不轉變營銷觀念和再造營銷模式，不用說主導產品了，恐怕連最基本的營銷也做不下去了。
四是缺少與主導產品戰略向匹配的營銷體系。在研究五糧液、瀘州、郎酒和稻花香過程中，我們發現這些企業在實現一定區域內的主導產品成長之后，在市場拓展之初就利用主導產品拓展市場，并且始終堅持主導產品拓展市場，不允許用非主導產品以外的產品開發新市場。同時當主導產品完成一定的市場數量拓展之后就開始實施產品品牌事業部制，其他產品再進行市場拓展，就不允許進入原有客戶，按照產品定位客戶，而并不是按照客戶配套產品。
郎酒盡管表面上實施了“群郎”戰略，但事實上，群郎并不是放羊式的進入市場，而是分事業部分客戶進入市場，決不允許同一個客戶跨事業部銷售產品。這樣，群郎戰略下就形成了群郎有首，個個擊破的主導產品戰略。
我們在2009年服務仰韶彩陶坊的時候，也基于品牌和主導產品策略，實施也品牌產品事業部制的營銷戰略。服務之初就提出品牌產品事業部制，彩陶坊事業部完全獨立于仰韶酒業的營銷體系之外運營，從營銷隊伍，經銷商隊伍和市場體系再造做起，實施品牌專賣店和運營商營銷體系，建立彩陶坊事業部的全新運營體系。事實證明，有營銷體系支撐的主導產品戰略就一定會成功。
因此，企業不能簡單的認為，借助現有的市場體系就能培養出主導產品，尤其是主導戰略產品。因為戰略性主導產品都是升級性產品，營銷體系很難支撐，必須再造。
為什么20億成了豫酒企業不可翻越的高山?
從整個白酒產業的角度，將10-20個億之間的企業劃分為“中產企業”。這些企業相比第一、二梯隊的企業而言，這些中產企業也跨過了基本規模化的初級門檻，過著比上不足比下有余的幸福日子。
目前，很多豫酒企業都維持著不上不下的狀態，盡管也都在喊著戰略口號，要在幾年內突破多少個億。但是沒有出現黑馬，更沒有出現像洋河、汾酒、稻花香、今世緣、迎駕、古井貢這樣的倍增現象。
我們總是被中產企業的口號所鼓舞，也總是被草草收場而失望之極。我們可以通過古井，稻花香，白云邊，今世緣，宣酒，迎駕，口子等諸多企業的成長路徑，解讀豫酒沒有翻越大山的原因?
原因之一：沒有根據地或者走不出根據地。做到中產的豫酒企業只需要一個地市級的根據地市場，其他市場處于撒胡椒面狀態。因為5-10億意味著占河南白酒市場總體份額的3-6%，這些企業都具有了2個億左右的根據地市場。也就意味著根據地市場以外的市場，占總體份額在1-4%之間。有一個根據地而沒有持續打造出第二個、第三個根據地是豫酒中產企業沒有出現倍增的原因之一。也可以說，有了根據地而走不出根據地市場中產豫酒企業出現增長瓶頸的根源。
原因之二，沒有主導產品。這個第一個問題是一個問題的兩個方面。因為，沒有省級的產品就沒有省級市場，現有省級市場還是現有省級產品?不言自明。從主導產品的角度我們的中產豫酒企業，是因為我們的主導產品腿太短，區域化太嚴重，因為一款主導產品做成了一個根據地市場，然而，可惜的是，我們的豫酒企業沒有將區域化的主導產品省級化。沒有省級的產品就沒有省級的市場，沒有全國化的產品就不會有全國化的市場，這就更談不上倍增式成長了。
原因之三，沒有市場模式。一地一策是區域性的市場戰略，而倍增式的成長需要企業由可以快速復制的市場模式，靠一地一策的市場策略只能區域化生存，成長也只能是小步快跑。如何找到快速復制的招商模式、新市場渠道開發模式以及推動市場成長階段的運作模式，是中產豫酒企業倍增式成長的戰略命題。
原因之四，管理。中產豫酒企業的營銷問題說到底的問題是個管理問題。因為沒有管理就根本談不上細節，談不上執行力。我們很清楚，員工認真干的不是領導強調的，希望的，而是領導檢查的。最樸素的道理：管理沒跟蹤肯定一場空。
同時，我們的營銷職能單一，營銷體系不進步也是制約管理的根本原因。盡管很多企業的營銷組織有了企劃部、市場部、督察部，但這些部都是營銷老總負責的，也就是說，我們盡管有了很多的部門，但教練和裁判是一個人，很多的管理問題都在營銷系統內部消化了，一好遮百丑的現象嚴重。當然，老板也是最后一個知道壞消息的人。
